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REVEILLON ECLATE !

https://www.lalibre.be/economie/entreprises-startup/2025/12/08/jai-eu-a-sauver-plusieurs-fois-le-club-med-henri-giscard-destaing-revient-sur-son-eviction-par-fosun-et-lance-un-projet-autour-du-leadership-6HNM5ARX6ND3XEWMCPFVVVNA4E/ Après quelques mois de diète médiatique suite à son départ tumultueux du Club Med, mi-juillet, Henri Giscard d'Estaing, 69 ans, revient avec un nouveau projet, L'École du leadership de Paris, qu'il préside désormais. Une initiative née d'une discussion avec l'ancien Premier ministre français Jean-Pierre Raffarin. L'ex-patron du Club Med, qui a d'ailleurs embarqué dans l'aventure son directeur de la communication, Thierry Orsoni, avec lequel il a longtemps travaillé, peut évidemment s'appuyer sur sa propre expérience du management. Passé par le groupe Danone, il est arrivé au Club en 1997 avant d'en devenir le patron fin 2002 et de le transformer en "un spécialiste mondial des vacances tout compris haut de gamme et multiculturelles." Pour l'instant, dit-il, il "se consacre entièrement au lancement de cette École car c'est un grand projet sous la forme d'une start-up." Cette "école de pensée, ce que les Anglo-Saxons appellent un think tank", a pour vocation "de construire une pensée et des pratiques européennes de leadership et de les diffuser." Elle collabore avec ESCP Business School (École supérieure de commerce de Paris) au sein de laquelle une chaire "Leadership & business transformation" va être créée, et propose des Ateliers du leadership. Le premier invité, le 17 novembre dernier, était Nicolas de Tavernost, ex-patron de M6 et actuel directeur général de LFP Média. En janvier, ce sera le tour d'Amélie Oudéa-Castera, "championne de tennis devenue une des dirigeantes de Carrefour puis la ministre des Sports qui a supervisé les JO de Paris et maintenant présidente du Comité national olympique et sportif français, souligne avec enthousiasme Henri Giscard d'Estaing. Les thématiques : le leadership dans le sport et le leadership féminin." Vaste programme ! À lire aussi Henri Giscard d'Estaing, président du Club Med, écarté par ses propriétaires chinois Vous présidez l'École du leadership de Paris qui vient de voir le jour. Comment est née cette idée ? C'est un sujet sur lequel j'ai commencé à réfléchir depuis à peu près un an, avec un ami qui est aussi un ancien Premier ministre français, Jean-Pierre Raffarin, qui, lui, avait travaillé depuis un certain temps sur le leadership dans sa dimension politique et géopolitique. Quand nous avons échangé, nous nous sommes rendu compte qu'il n'y avait pas de vision européenne du leadership réellement structurée. Car la pensée de leadership est objectivement dominée par la pensée américaine. À Harvard ou dans les grandes institutions américaines, il y a des cours de leadership et des professeurs spécialisés dans ce domaine. Il n'est pas question de dire que ce leadership n'est pas bon mais c'est un leadership à l'américaine. Et en sens inverse, nous, ici, en Europe, nous n'avons pas vraiment travaillé et réfléchi de manière organisée sur ce sujet-là. J'ai toujours été frappé, par ailleurs, que quand des journalistes m'interrogeaient en tant que patron du Club Med, ils m'interrogeaient sur ce que je faisais, pas sur comment je l'avais fait. Et ça, c'est le cas d'une manière générale. On a consacré peu de temps, peu d'intelligence à essayer de comprendre les clés du leadership. Deuxièmement, on a, malgré tout, des différences objectives par rapport aux États-Unis. Quelles sont les qualités d'un bon leader aux États-Unis ? Dans la vision américaine du leadership, il y a une dimension très forte : l'optimisme. Un leader doit être optimiste. Là où ils ont raison, c'est que l'on ne peut pas être un leader si on est pessimiste. On n'entraîne pas une équipe sur un projet, sur une transformation en disant que l'on n'y arrivera pas. Mais l'optimisme américain, il tient à la culture américaine, à la nature de l'économie américaine, à la taille de l'Amérique, etc. Il y a toujours ce concept de nouvelles frontières, rien n'est impossible, "You can do it", etc. Ce que j'ai observé dans la vie professionnelle, c'est que l'optimisme pouvait être au moins aussi dangereux que le pessimisme. Le pessimisme n'amène à rien, l'optimisme, lui, mène parfois au désastre. Comment, face à ce leadership à l'américaine, doit se positionner l'Europe ? Dans la dimension européenne du leadership, on doit être plutôt sur du positivisme, ce qu'on appellerait dans notre langue "le verre à moitié plein", plutôt que de dire : "De toute façon, quoi qu'il arrive, on va y arriver". Il y a une deuxième dimension – il faut être lucide – qui est une dimension individualiste. La vocation du leader américain, c'est d'être une star et son succès se mesure au nombre de dollars qu'il a gagné ou accumulé. Dans la culture européenne, le leadership est plus collectif et le critère du succès, c'est la réussite du projet lui-même, qui se traduit par une valorisation boursière, un résultat, un Ebitda ou autre. Dans ce cadre-là, il nous a semblé utile d'essayer de construire une vision structurée du leadership européen. S'y rajoute une troisième dimension fondamentale qui est l'intelligence artificielle avec les conséquences qu'elle va avoir sur la façon de travailler. Il est tout à fait clair que c'est moins le quotient intellectuel – puisque la machine aura un "quotient intellectuel" supérieur à nous – que le quotient émotionnel qui comptera à l'avenir. C'est-à-dire, l'intelligence émotionnelle et la capacité à comprendre les situations, les gens, etc. Et tout ça a des conséquences très précises sur le mode d'enseignement. Le leader de demain sera d'abord quelqu'un qui aura cette intelligence émotionnelle : on l'observe déjà et on voit bien, en sens inverse, que ceux qui n'en ont pas finissent par avoir de grandes difficultés. Dans les différences culturelles entre Anglo-Saxons et Européens, les premiers ne protègent-ils pas davantage leurs intérêts stratégiques ? Là, on aborde les enjeux du leadership géopolitique. Ce que celui-ci a en commun avec celui de l'entreprise, c'est que tout doit partir d'une vision. Et une vision doit partir d'un diagnostic. C'est de ce diagnostic que doit naître une vision et que doivent naître ensuite une politique et les moyens pour la mettre en œuvre. On peut dire qu'au niveau européen, ce qui tend à nous manquer, c'est probablement d'abord un diagnostic partagé – je ne suis pas sûr qu'il y ait un accord partout sur la réalité de notre situation et de nos enjeux d'avenir -, puis, il faut bien le dire, aussi une vision. Alors, la vision de Trump, il l'exprime par "Make America Great Again". C'est d'ailleurs plus un projet qu'une vision. La grandeur n'est pas vision. Une vision consisterait à dire : "Why should we make America Great Again ?" Et le "Why" doit précéder le "How". Et, là, ça nous ramène à des choses très concrètes ; ce qui est la quatrième dimension : le changement des gens et des nouvelles générations. C'est une réalité à laquelle vous avez été confronté en tant que patron du Club Med ? Moi, la chance que j'ai eue, même si parfois c'était un challenge, c'est de diriger une entreprise dans laquelle un tiers à la moitié des équipes avait entre 25 et 30 ans, et avec le système des G.O. ("gentils organisateurs", NdlR) qui se renouvelaient régulièrement. Donc, de facto, nous avons eu à faire face à ce changement des attentes, des attitudes et des comportements de ces nouvelles générations. Et une chose m'a énormément frappé et, d'ailleurs, ne paraît pas du tout injustifiée, c'est que l'autorité, aujourd'hui, ne vient pas du grade. Elle ne vient plus seulement de la compétence. Elle vient du sens que l'on donne. Il faut expliquer à ces nouvelles générations pourquoi on va faire certaines choses, après avoir partagé un diagnostic. Et cela vaut à tous les niveaux de la société. Ce n'est pas seulement pour les grands patrons ou les dirigeants politiques. C'est pour toutes celles et tous ceux qui veulent animer ou engager une équipe. Donc on passe d'une situation où c'était un modèle hiérarchique basé sur la compétence à une situation où c'est un modèle beaucoup plus horizontal, fondé sur le sens. Concrètement, cette École du leadership, à qui s'adresse-t-elle ? C'est une école de pensée qui est pilotée par un comité stratégique qui est en train de se constituer, composé de chefs d'entreprise français mais j'espère européens également, qui ont vocation à apporter leurs témoignages et à orienter les travaux. Et il y a un comité d'experts dont le métier est de travailler sur le leadership. Pour conseiller des patrons, améliorer la formation des étudiants ? La vocation de l'École, c'est de construire une pensée et des pratiques européennes de leadership et, ensuite, d'essayer de les diffuser – via ESCP Business School (École supérieure de commerce de Paris) ou via des associations avec d'autres institutions en Europe -, et d'en faire un thème public. Il faut qu'en Europe, on se prépare et on prépare au leadership. L'École du leadership de Paris entend pousser à la transformation d'un certain nombre de modèles éducatifs, au sens large. Son association avec ESCP Business School vise à la fois à renforcer le caractère académique du travail – ces sujets de leadership, par exemple, aux États-Unis, sont traités par de très grandes universités américaines – mais aussi à faire évoluer le mode d'enseignement. Par exemple, une chose fondamentale, c'est le feed-back. Si vous voulez faire progresser les gens, il faut leur dire sur quoi ils doivent progresser et il faut le dire de telle manière que vous ne les découragez pas. Ensuite, il faut les accompagner. Or, on ne forme pas au feed-back. Il faut qu'on arrive à le faire car cela fait partie des savoir-faire du leadership d'aujourd'hui et de demain. Considérez-vous que les grandes écoles de commerce en France ne sont plus en phase avec le monde d'aujourd'hui ? Ces écoles enseignent pour l'instant le management et le management n'est plus aujourd'hui suffisant. Le management, c'est la maîtrise des savoirs et des process, ce qui est très important. Mais ce n'est pas suffisant actuellement pour entraîner dans la durée des grandes équipes et notamment produire des projets de transformation dans les entreprises. Et c'est cela qui nous raccroche à l'intelligence artificielle car, d'une part, cette dernière remet en cause l'équilibre des savoirs mais, d'autre part, elle va nécessiter des transformations profondes dans les entreprises et les secteurs. On le voit tous les jours. Et pour conduire cela, il faut, plus que jamais, du leadership. Utilisez-vous l'IA ? Oui, l'IA est un outil. Dès lors qu'il n'y a pas aujourd'hui de sorte de pensée constituée, cet outil n'est pas suffisant et tant mieux ; cela laisse de la place à l'intelligence humaine et notamment à l'intelligence émotionnelle. Parce qu'il faut donner du sens. Le sens, il est sur le projet mais il faut aussi donner du sens pour chacune et chacun. Pourquoi tu le fais pour l'entreprise et pourquoi tu le fais pour toi, qu'est-ce que tu as à y gagner ? Cette quête de sens ne pousse-t-elle pas à l'individualisme, à une forme d'insatisfaction permanente et, corollaire, à un manque de fidélité des collaborateurs ? L'individualisme a progressé dans toutes nos sociétés. C'est un fait. La réponse à l'individualisme ne peut pas être seulement de donner un sens collectif car les gens sont alors dans une infidélité totale à l'entreprise ou à l'organisation. La plupart des dirigeants du Club Med et des personnes clés dans l'organisation sont restés longtemps et, pour beaucoup, sont partis de la base. Parce qu'il y avait le sens du projet : faire du Club un spécialiste mondial des vacances tout compris haut de gamme et multiculturelles. Et il y avait un sens individuel : en participant à cela, tu vas acquérir des savoirs, des expériences dont tu pourras bénéficier soit par la promotion interne, soit à l'extérieur. Il faut que ce soit gagnant-gagnant. Y a-t-il, en France, une méconnaissance des enjeux de l'économie ? Je constate que les débats sont centrés sur les moyens mais pas sur l'objectif, ni le projet. On baisse, on monte les impôts, les dépenses ; on fait ceci, on fait cela… sans consacrer le temps qu'il faut à dire quelle est la nature du problème, où on va et pourquoi on y va. On ne peut demander de la culture économique à des gens si celles et ceux qui sont chargés de la transmettre ne les mettent pas sur les bons sujets. "J'ai eu à sauver plusieurs fois le Club Med" Vous avez quitté le Club Med il y a un peu plus de quatre mois en mauvais termes avec le propriétaire chinois, Fosun. Comment l'avez-vous vécu ? Une première chose : j'ai l'âge que j'ai, c'est-à-dire 69 ans, et j'ai fait une très longue carrière au sein du Club puisque j'y suis entré en 1997 et que je l'ai présidé à partir de fin 2002. J'ai eu à le sauver plusieurs fois car il a subi plusieurs épreuves, la dernière étant le Covid, et j'ai surtout réussi à le transformer puisqu'aujourd'hui, 100 % des resorts sont haut de gamme ou très haut de gamme. Le Club représente aujourd'hui plus de deux milliards de chiffre d'affaires et la marge opérationnelle est passée de 2 à près de 10 %, ce qui en fait une des affaires les plus rentables du domaine. Je suis un chef d'entreprise qui la quitte sur un succès incontestable et, je crois, au demeurant, incontesté. À lire aussi Le Club Med, un fleuron toujours "français" ? Que regrettez-vous ? J'aurais préféré qu'on soit dans un contexte un peu différent. Je pense que dans le monde actuel, il faut que l'actionnariat représente la clientèle et la géographie de l'entreprise. C'est pour cela que j'avais soutenu, il y a plus de deux ans, l'entrée d'actionnaires minoritaires (le fonds d'investissement CVC et un fonds d'investissement singapourien), qui avait été souhaitée par Fosun et qui ne s'est finalement pas réalisée. Et puisque ce ne fut pas le cas, je voulais réintroduire le Club Med à la Bourse de Paris, c'était pour moi gagnant-gagnant : pour Fosun, parce que cela permettait de bénéficier de la création de valeur très importante que nous avions réalisée, de dégager du cash – et le cash est important quand on est endetté – tout en conservant le contrôle si Fosun le désirait, ce qui était le cas et tout à fait son droit. Et, de facto, cela diversifiait l'actionnariat et en faisait le reflet de ce qu'est le Club Med en termes d'implantations et de clientèle. Cela n'a pas été souhaité. Vous avez dit à l'époque que l'identité française du Club était menacée. Diriez-vous la même chose aujourd'hui ? Je ne l'ai pas dit en ces termes. J'ai dit que je voulais que les centres de décision du Club restent bien en Europe. Avez-vous été déçu du manque de réaction côté politique français dans ce bras de fer que vous avez connu avec Fosun ? Ce que je voulais, c'était porter un message, remplir ma mission jusqu'au bout sachant que j'avais dit que je n'étais par éternel et que je n'avais pas vocation à durer. Mettre les choses sur la table. Pour le reste, je regarde l'avenir. Vous aviez sélectionné un candidat pour vous succéder… Dans le cadre du projet de cotation à la Bourse de Paris, il était évident qu'il fallait une nouvelle figure qui puisse guider l'entreprise dans sa nouvelle phase, même si nous avions déjà défini un projet pour l'avenir, Forever Young. Avec Fosun, nous avions décidé d'un processus de sélection avec deux conditions : qu'il y ait cotation à la Bourse de Paris et qu'il y ait bien évidemment une transition car Club Med est une entreprise qui compte près de 100 métiers et de nombreuses activités, présente dans une quarantaine de pays. Et, puis, Club Med a des valeurs. Et ce qui me préoccupait, c'était le respect de ces valeurs. Malgré le fait que l'on a tout changé au Club (les villages, les prestations, la façon de faire), on a conservé ces cinq valeurs que sont la liberté, la gentillesse, la multiculturalité, la convivialité et la responsabilité. Ce sont d'ailleurs, pour certaines, les valeurs de Gérard Blitz, le fondateur belge du Club. Malheureusement, il a été décidé qu'il n'y aurait pas de cotation à Paris, qu'il n'y aurait pas de transition. Et Fosun a choisi un candidat (Stéphane Maquaire, NdlR) qui n'est pas celui que j'avais choisi.