Jean-Baptiste

Globalement, entre 2021 et 2023, le Club Med devrait ouvrir 16 nouveaux villages, dont huit en Chine, et prévoit la rénovation et l'extension de 10 resorts existants. Club Med «a réagi rapidement et vigoureusement pour limiter l'impact de cette crise et protéger sa trésorerie», selon un communiqué transmis à l'AFP Vous m'aidez ? 1. Charlevoix 2. La Rosiere 3. Marbella 4. ??? 5. ??? 6. ??? 7. ??? 8. ???

Henri Giscard d'Estaing, PDG du Club Med: "Nous sommes à nouveau en phase d’expansion" TWITTER FACEBOOK WHATSAPP LINKEDIN E-MAIL SAUVER OFFRIR CET ARTICLE 0RÉAGIR Vue en plein écran Requinqué par les chiffres des réservations des dernières semaines, Henri Giscard d'Estaing se dit confiant en la reprise sur les terres du Club Med. ©Club Med PHILIPPE COULÉE Aujourd'hui à 01:00 Pour Henri Giscard d’Estaing, le PDG du Club Med, 2020 fut une année terrible pour plusieurs raisons. Mais 2021 démarre sur les chapeaux de roue. Entre deux tests PCR pour pouvoir voyager entre ses projets de villages, Henri Giscard d’Estaing, le PDG du Club Med, était de passage à Bruxelles pour reprendre contact avec ses troupes locales. Si vous deviez qualifier l’année écoulée en un mot, lequel retiendriez-vous? Année terrible, vraiment. En 70 années d’existence, c’est la première fois que nous avons été forcés de fermer tous nos Villages dans le monde. Cette crise n’est pas la première que nous vivons; mais la première de cette dimension. Avant de la subir de plein fouet, nous avons dû réussir une opération logistique et humaine jamais vécue ni même imaginée: rapatrier en catastrophe tous nos clients depuis quatre continents en un minimum de temps. Ensuite, il a fallu s’assurer qu’on puisse traverser financièrement l’orage, quelle que soit sa durée. Quand avez-vous enfin vu le bout du tunnel? Le premier Village qu’on a pu rouvrir, c’est en Chine, il y a un an. C’est le premier que nous avions dû fermer aussi... Mais on a pu relancer l’activité sur une jambe. Sans trop savoir pour combien de temps. CONSEIL Laissez-vous inspirer par les entrepreneurs wallons. Inscrivez-vous maintenant à La Wallonie Entreprend. Envoi hebdomadaire par e-mail - Désinscription en un seul clic Avez-vous dû revoir l’offre en fonction du coup d’arrêt reçu et de ses effets sur les clients? Heureusement, nous avions lancé dès 2004 la montée en gamme de l’offre du Club Med. 90% de nos 70 Villages ont aujourd’hui atteint un haut niveau de confort et de prestations (au moins 4 Tridents ou Exclusive Collection). Il y a 20 ans, c’était quatre fois moins. Avoir anticipé la mise en œuvre de cette nouvelle stratégie de montée en gamme et de diversification géographique a permis de limiter les effets du confinement dans la durée et dans l’intensité... La reprise en Asie et, plus récemment, celle du marché américain ont été un atout réel pour limiter la casse et pour anticiper la relance partout ailleurs. Et du côté de la demande - heureusement également -, nous avions fait d’énormes investissements dans ce que nous appelons le "Happy Digital" et la convivialité des systèmes de réservation en ligne à la carte. Notre distribution "omnicanal" nous a beaucoup aidés à poursuivre nos activités durant cette période particulièrement compliquée. L’esprit Club Med, ce sera désormais pédale douce? Pas du tout. Nous ne brûlerons pas notre âme sur l’autel de la pandémie. Au bout de cette crise terrible, notre souhait est que cet esprit originel de liberté et de plaisir de l’instant soit encore plus vivant qu’auparavant… si c’est possible. Donc la formation du personnel, des G.O., n’a pas changé d’un iota? Non. Ce qui a changé, c’est l’offre d’animations, notamment nocturnes. Le choix offert est plus large; pas plus compliqué pour autant. Mais on n’abandonnera pas nos grands spectacles populaires. Dès qu’on pourra le refaire, dans le respect des normes sanitaires, on le refera. Pour relancer l’activité touristique, le travail logistique va être passablement plus complexe. Du moins durant les mois qui viennent… C’est un travail considérable. Mais on a cette chance d’avoir cela dans nos gènes, depuis les origines. On a ouvert des Villages dans des endroits où on ne pouvait même pas aller. On a parfois dû construire l’aéroport pour amener les clients. Et ce qui a été mis en place pour les rapatrier l’an dernier sans heurts a prouvé qu’on avait une certaine expertise. D’ailleurs à certains endroits, si le secteur aérien en a encore les moyens, on va créer de nouvelles lignes directes. Comme sur Cap Skirring, en Casamance (Sénégal). Vue en plein écran "Notre actionnaire chinois, Fosun, a entièrement joué son rôle en termes de soutien financier extraordinaire" ©Club Med Du côté de la demande internationale, comment anticipez-vous la reprise? Comme je vous disais, le positionnement premium de la marque a été une garantie de résilience. Et notre diversification géographique, tant sur le versant de l’offre que de la demande, nous a aussi bien aidés. "En Europe, c’est le marché belge qui donne le la pour l’instant, avant la France!" Partager surTwitter D’abord en Chine, puis aux États-Unis. Avec déjà des croissances à 2 chiffres par rapport à l’avant-pandémie (2019). Par exemple, si nous avons pu ouvrir aux Seychelles, c’est grâce à la reprise précoce des réservations provenant des marchés israélien et russe, en avance sur le front de la vaccination et où nous sommes bien implantés localement. Et en Europe? C’est le marché belge qui donne le la pour l’instant, avant la France! En Belgique, en termes de reprise des réservations de séjours planifiés durant le second semestre 2021, on est déjà à +45% par rapport à 2019 à la même période. Et pour le 1er semestre 2022, on est déjà à +30% par rapport à l’avant-confinement en termes de réservations. Donc, non seulement cela reprend vite, mais cela démarre très fort, surtout côté belge. Du côté de l’actionnaire de référence, Fosun Tourism Group, dont vous êtes d’ailleurs devenu Vice-Chairman en 2018, rien à signaler? Nous avons la chance d’avoir un actionnaire principal qui connaît le métier et s’y investit massivement à l’international via le Club Med. Il a bien sûr fallu renforcer rapidement nos fonds propres. Et dans ce cadre-là – cela répondra à votre question -, nous avons souscrit pour 150 millions d’euros de prêts garantis par l’État français et Fosun a contribué pour 130 millions d’euros supplémentaires. Fosun a donc bien rempli son rôle d’actionnaire, sans ciller. On ne s’est plus vu depuis un an, mais on se voit régulièrement via Teams, Zoom et tous ces produits qui se sont imposés à nous dans l’intervalle. Chiffres-clés 2020 Chiffre d’affaires: 712 millions d’euros (-58%) EBITDA ajusté: -41,6 millions d’euros (contre +294,6 millions en 2019) Réduction de dépenses: -270 millions d’euros de frais fixes (-34% de frais de personnel) Recapitalisations: 260 millions d’euros (2020) + 120 millions (01/2021) La période est particulièrement dure pour le secteur du tourisme. Certains acteurs vont y laisser leur peau, surtout les plus petits. Va-t-on voir refleurir les fusions-acquisitions? Ce n’est pas la taille qui est l’élément clé. C’est la pertinence de la stratégie. L’état dans lequel on est entré dans la crise est déterminant. On a d’ailleurs vu de grands acteurs, déjà fragilisés, ne pas résister. Nous avons maintenu, en ce qui nous concerne, notre stratégie de croissance interne: 16 nouveaux Club Med vont ouvrir dans les 3 ans et 10 autres sont en rénovation lourde. La plupart des chantiers sont déjà en cours. Sur quoi repose la stratégie d’expansion à l’international? Continuer à améliorer la qualité et la diversité de l’offre: on n’ouvre plus que des Villages positionnés au moins 4 Tridents ou Exclusive Collection. Sur le ski et la montagne, on veut garder notre leadership. Non seulement en France, mais aussi ailleurs: la prochaine ouverture dans ce segment se fera au Québec (Massif de Charlevoix). C’est un investissement très important, en partenariat avec les anciens actionnaires du Cirque du Soleil et le gouvernement local. Nous ouvrirons en décembre prochain. Plus près de chez vous, nous allons rénover un Village très prisé par la clientèle belge: celui de Peisey-Vallandry (Paradiski). Et dans les Alpes toujours, nous allons construire, en partenariat avec la CDC (Caisse des Dépôts et Consignations), un nouveau Club Med à Tignes Val Claret, là où se trouvait l’ancien parking, face au glacier de la Grande Motte. Nous signerons également au printemps prochain notre retour en Espagne, avec l’ouverture d’un nouveau Village à Marbella. Et puis, bien sûr, en Chine et en Asie, nous allons continuer à nous déployer rapidement. Nous allons d’ailleurs ouvrir prochainement un parc au concept "Joyview", visant les citadins, dans un des plus beaux endroits de Chine: à Lijiang au Yunnan, au seuil de l’Himalaya et au milieu des plantations de thé. Un site classé au patrimoine de l’Unesco. Phrases-clés "En 70 ans d’existence, c’est la première fois que nous avons été forcés de fermer tous nos Villages dans le monde." "La reprise en Asie et, plus récemment, celle du marché américain ont été un atout réel pour limiter la casse et pour anticiper la relance partout ailleurs." "C’est le marché belge qui donne le la pour l’instant - avant la France - en termes de reprise des réservations de séjours planifiés." "Nous avons maintenu notre stratégie de croissance: 16 nouveaux Club Med vont ouvrir dans les 3 ans et 10 autres sont en rénovation lourde." "Nous avons souscrit pour 150 millions d’euros de prêts garantis par l’État français et Fosun a contribué pour 130 millions d’euros supplémentaires. Fosun a donc bien rempli son rôle d’actionnaire."

Marketing... Pourtant il a un très beau parcours au Club de 20 ans... ce n'est pas un trentenaire HEC - E-Business / Considération clients de mes couilles. Considération client.. au Club c'est pas ce qu'on fait de mieux, 12000 € pour une famille et avoir un sac en tissu à 2 €... pourquoi se priver :-). On y retourne !... Perso. je trouve qu'un Tee Shirt 45 dans la chambre, cela serait une vrai considération client, en plus c'est de la pub. Je connais bien l'un des fabricants pour 3 boutiques (ils sous traitent), le tee shirt, sort à 2.80 € FRANCO VILLAGE, la marge est belle. Il m'avait donné aussi le tarif de ces tongs Club Med... j'ai fait répété deux fois ! 0.90 € franco village, vendu 25 €.

Quentin Briard, "Notre mission de freedom planners s'incarnera dans notre promesse : Club Med, l'esprit libre. " Publié par Jean-Jacques Manceau le 12 avr. 2021 - mis à jour à 11:28 Quentin Briard est arrivé à la tête du marketing du Club Med en novembre 2020. Il nous explique comment l'entreprise a géré la crise et, surtout, comment elle prépare le rebond post-crise du secteur du tourisme avec une nouvelle promesse de marque. Je m'abonne 37Partages La crise sanitaire a été particulièrement féroce pour le secteur du tourisme, avec la fermeture des frontières et des villages. Comment cela s'est-il passé pour le Club Med ? Quentin Briard : Effectivement, l'année 2020, qui marque notre 70e anniversaire, a été très compliquée pour nous, comme pour l'ensemble du secteur du tourisme. Dès janvier 2020, nous avons commencé par fermer nos resorts en Chine. Ceux basés en Thaïlande, au Japon ou en Malaisie ont suivi. Puis toute l'Europe et les Amériques. Au-delà des fermetures, l'enjeu a été d'organiser le plus grand pont aérien de notre histoire, pour rapatrier nos clients en toute sécurité et dans les plus brefs délais. Ensuite, l'année a été marquée par une série de " stop and go ". Ouvertures, fermetures, restrictions sanitaires... se sont succédées, rendant la gestion humaine de nos équipes très compliquée et j'en profite pour les remercier très sincèrement et chaleureusement. Nous avons dû gérer les annulations, les reports et les demandes d'information de nos clients. Le volume de contacts a, par exemple, été multiplié par quatre, comparé aux pics saisonniers traditionnels. L'adoption d'un nouveau système téléphonique (Nice in Contact), pendant la crise, nous a permis de conserver une relation client à distance. Grâce à sa technologie cloud, nous avons, en effet, pu opérer un contact virtuel, même avec nos agences de voyages fermées et nos équipes commerciales en télétravail. De même, dès le mois d'avril 2020, nous avons décidé de renforcer l'accessibilité et la personnalisation de notre FAQ (foire aux questions), pour répondre aux nombreuses questions de nos clients. Cette crise a-t-elle été source d'opportunités ? Quentin Briard : Dans les premiers jours du confinement et pour faire suite aux annulations, nous avons voulu garder le contact avec nos clients, notamment en lançant, en quelques jours, l'opération " Club Med à la maison ". L'idée consistait à donner accès, depuis chez soi, à un panel d'activités allant des séances de yoga en live aux jeux de société en passant par des recettes de cuisine à réaliser. Une bonne façon de produire des contenus alors que tous nos villages étaient fermés. Plus fondamentalement, Club Med a su rapidement réagir à la situation sanitaire inédite en mettant sur pied un protocole sanitaire strict, " Ensemble en sécurité ", audité par l'un des leaders mondiaux en la matière : Cristal International Standards. Ce protocole n'a pas nui au sentiment de liberté caractéristique de l'expérience client que nous proposons, preuve en est la satisfaction record des " Happy few " qui ont pu se rendre au Club Med ces derniers mois. La valeur de l'expérience en question est apparue d'autant plus grande que les réponses étatiques face à la pandémie ont majoritairement consisté dans une responsabilisation - et parfois une culpabilisation - accrue des individus. Nous avons pris en charge ces contraintes, pour que nos clients vivent de vraies vacances, en sécurité. Cette notion de liberté retrouvée constituera-t-elle votre axe de communication de " rebond ", en sortie de crise ? Quentin Briard : Par notre histoire et par la richesse des expériences complètes que nous proposons aujourd'hui à nos clients, nous assumons une mission d'organisateur d'espaces de liberté. Nous confirmons ainsi notre mission de " freedom planners ". Une mission qui s'incarnera, par ailleurs, en 2021 dans notre nouvelle promesse : " Club Med, l'esprit libre. " Le Club Med ne fait pas disparaître la contrainte, mais il la prend - littéralement - en charge, à la place du client, dans un lieu et pour un temps défini. C'est pour nous l'occasion de rappeler les forces de notre offre. D'abord, notre formule all inclusive que nous avons résumée en une phrase " When all inclusive means all inclusive ". Dans cette formule, le choix est véritablement libre, car il n'est limité par rien d'autre que les désirs et envies du moment de nos clients. C'est l'absence de contrainte et le choix qui rendent possible l'éclosion du sentiment de liberté. Le véritable bénéfice de la formule all inclusive n'est pas la quantité de produits et services qu'elle propose, mais la qualité de l'expérience rendue possible. À plus forte raison dans l'univers premium au sein duquel nous évoluons, où la qualité perçue par le consommateur dépend davantage d'une sélection pertinente (comme dans le cas d'une épicerie de luxe, entre autres) que d'une infinité de possibilités (qui évoquerait plutôt l'hypermarché). Autre point fort de notre offre : l'art de faciliter le " We Time ". Avec la création du premier miniclub dans les années 1970 et, aujourd'hui, avec notre offre de services dédiée aux familles " Amazing family ", nous assouplissons les injonctions inhérentes à la vie de famille contemporaine et créons un environnement propice à la reconnexion familiale. On entend souvent que la crise a été une formidable accélération pour la digitalisation des entreprises. Est-ce le cas au Club Med ? Quentin Briard : La technologie doit toujours rester un moyen au service des clients et des équipes et ne doit pas être vécue comme une fracture. C'est pour cela qu'au Club Med, notre troisième pilier stratégique est " Happy Digital ". Nous positionnons le numérique comme un facilitateur, un amplificateur de l'expérience vécue par le client. Le numérique est un formidable outil pour supprimer les irritants et sublimer l'expérience de vacances, du début à la fin. À aucun moment, il ne doit déshumaniser la relation ou être une fin en soi. Club Med propose un accompagnement humain (Travel Expérience Designers) ainsi qu'un ensemble de services numériques conçus pour décharger le client de la contrainte organisationnelle et fluidifier son parcours utilisateur. C'est, par exemple, la possibilité pour les parents de procéder, en amont de leur arrivée, à l'inscription de leur enfant au miniclub, de remplir le dossier médical, mais aussi de réserver des activités. Dans nos villages de montagne, le service " Easy Arrival " permet de réserver son matériel de ski et de le retrouver dans son casier en arrivant : dès que nos clients franchissent la porte du Club, ils sont ainsi immédiatement en vacances ! Le Club Med a fêté ses 70 ans l'année dernière, quelles sont, selon vous, ses grandes innovations marketing ? Quentin Briard : La première innovation est d'avoir créé le Club Med avec une raison d'être, la même depuis 1950 : libérer l'individu de ses contraintes, lui permettre de se retrouver, de se ressourcer pour revenir au bonheur originel. Cette raison d'être raisonne incroyablement dans notre époque actuelle. Je citerais également nos publicités et, notamment, la campagne des verbes (" Rêver ", " Contempler ", " Rire ", " Parler ", " Jouer ", etc.). Je pense aussi que le Club a toujours su écouter ses clients pour s'adapter, se réinventer. C'est un exemple, mais, depuis les années 1950, nous nous penchons sur la satisfaction de nos clients, grâce à des questionnaires. Cette écoute et le fameux 1/4 h d'avance Club Med nous ont permis de toujours être dans l'époque. Je mentionnerais également notre rapport à la technologie qui détonne dans le monde actuel. Nous partons toujours de la courbe émotionnelle du client. Avant de partir, pendant et après ses vacances, un client passe par plusieurs phases. Ainsi, pendant la phase de préparation d'un séjour, qui dure en moyenne 100 jours et passe, comme nous l'avons constaté, par 11 points de contact (chat, appels, boutiques, site avec une demi-heure de contact téléphonique en moyenne), le client traverse trois phases : " On rêve, on planifie et on réserve. " Trois mois pendant lesquels il nous faut absolument enchanter nos clients, les faire rêver, les séduire, les rassurer, les chouchouter et, surtout, ne pas les perdre. Notre conviction est que nous devons être pionniers chaque fois que la courbe émotionnelle est haute, que ce soit au moment du choix des vacances, dans les villages pendant les vacances ou dans le partage des souvenirs. Pour le reste, nous sommes " smart adopter ", c'est-à-dire que nous adoptons les meilleurs outils disponibles sur le marché, au moment opportun. Comment avez-vous procédé pour mettre en place cette stratégie digitale ? Quentin Briard : Le comité de direction générale a décidé courageusement, en 2015, de rassembler des départements aussi divers que la marque, les outils de ventes, l'e-commerce et l'architecture informatique dans un seul et même département : gMDT (global marketing digital et technologie). C'est, aujourd'hui, un véritable accélérateur de notre stratégie. Les équipes parlent le même langage et partagent la même méthode agile. De mon côté, alors responsable du marketing pour les marchés francophones, à cette époque, j'ai décidé, avec les équipes, d'internaliser l'achat d'espace digital, le search, puis le " display " (bannières, vidéos...). Depuis, nous avons aussi internalisé de nombreux outils, la DCO (Dynamic Creative Optimization), un studio créatif, ce qui nous permet de sortir des campagnes très rapidement. Internaliser constitue une tendance de fond et nous sommes convaincus de l'importance d'avoir la maîtrise de nos achats média et positionner les agences marketing comme des partenaires-conseils. Cette internalisation du programmatique nous a fait gagner plus de 25 % de ROAS (Return On Ad Spent). Votre stratégie sur les réseaux sociaux vous semble-t-elle assez innovante également ? Quentin Briard : Notre implantation mondiale, notamment en Chine, nous permet évidemment d'être aux premières loges des innovations. En Chine, nous vendons en live shopping sur TikTok depuis quelques années (le marché y est d'ailleurs estimé à 100 milliards, soit 5 à 10 % du marché e-commerce). De même, nous avons découvert l'incroyable potentiel des marketplace et des PowerApp, comme Wechat (25 % du CA du Club Med en Chine) pour vendre des séjours. Nous regardons comment répliquer ces modèles dans d'autres pays et dans d'autres écosystèmes. Vous préparez-vous à un important " rebond " post-crise sanitaire ? Quentin Briard : Oui, nous anticipons un afflux important de demandes pour cet été : les vacances sont aujourd'hui plus que jamais une nécessité. C'est pourquoi nos priorités digitales sont le D2C (direct to consumer). Notre force est de pouvoir accéder au client final et il faut continuellement renforcer nos parcours clients, avec toujours plus d'omnicanalité, de simplicité et, bien sûr, de rêve. Nous bénéficions cette année de trois nouveaux resorts, La Rosière qui est le plus italien de nos resorts dans les Alpes, les Seychelles où nous proposons le nouveau fleuron du Club, notre plus beau resort exclusive collection. En fin d'année, nous ouvrirons un village de montagne à Charlevoix, au Québec. L'année 2021 va donc être l'année charnière pour le Club Med. Espérons que cela soit l'année de l'esprit libre ! Itinéraire d' un enfant du Club À peine diplômé d'un DUT Gestion des entreprises de l'université de Sceaux, Quentin Briard est arrivé au Club Med en 2000. " J'ai démarré sur un projet CRM, la personnalisation des convocations village avec la photo du chef de village ", se souvient-il. Il coordonnera ensuite le marketing pour le marché français, puis pour l'Europe, avant de devenir, en 2007, directeur marketing & commercial Belgique et Luxembourg. En juin 2010, il s'envole pour Sydney et devient General Manager général de la zone Australie/Nouvelle-Zélande. Un poste qui lui permet de faire ses premiers pas " opérationnels ", puisque le Club Med possède alors un village à Lindeman Island, sur la barrière de corail (il le fermera en 2012). En février 2013, il effectue un saut de puce pour prendre la direction marketing de la zone Asie (hors Chine), à Singapour. En 2015, retour en France, à la direction du marketing des marchés francophones (France, Suisse et Belgique) où il internalisera de nombreuses fonctions, comme l'achat d'espace, le studio créatif et la DCO, notamment. Il dirige, depuis novembre 2020, le département gMDT (global marketing digital et technologie).

bon anniversaire @nouch30 et merci de tes interventions sur le forum, toujours agréable à lire, amusante, bref on adore !

Oui, je me suis trompé :-) c'est bien de Mars à Octobre :-)

Oui, finalement c'était déjà de la Communication haut de gamme... C'est un peu comme les reportages qui passe parfois, 30 secondes avant le film, "nos maisons ont des envies". Où tu as un mec qui te montre sa maison, en disant : "je suis quelqu'un de simple, j'ai voulu du bois, des grandes baies vitrées.... des choses proches de la nature... avec des matériaux d'antant.... je n'ai pas voulu quelque chose de moderne" Sauf que tu as envie de lui dire "CONNARD ta maison, elle vaut 2 millions d'Euros, alors t'es simple mon cul ! avec ton salon qui fait 200 m2, et tes chambres de 50m2" :-) ah ah !!!!!

Je comprendrais jamais les syndicats... ce n'est pas de la faute de HGE, c'est le monde entier comment remplir un village lorsque nous sommes confinés c est vraiment nul. Qui irait à Opio au mois de Janvier, Février ? sérieux, ils réfléchissent vraiment pas ?

cela doit etre par vague, et dépendant de votre surf. Il suffit juste de cliquer sur la petite croix, et il disparait.

@Anthony7782 Ecris moi sur contact@spirit45.com Je ne lis pas tous les messages sur les réseaux sociaux, mais uniquement les emails.

C'est vendredi, et bientôt le Week End. Tu voudrais me faire plaisir, abonnes-toi à ma chaine Youtube, parles en autour de toi, partages la vidéo, j'ai vraiment besoin d'abonnement sur la chaine, pour me pousser à continuer les lives et créer du contenu. Cela prend 5 secondes ! Et c'est gratuit ! Lien vers la chaine : https://youtu.be/Z1HHdepbSiE Très bon week end, Jean-Baptiste

Etonnant, ils appellent toujours en plus, pour de demander de régler. Mon pauvre, tu as vraiment la poisse. Je pense que le robot a envoyé automatiquement le débit.

Des hôtels sans contact, mais pas sans âme Par Aude Foulquierpublié le 27/02/2021 à 09:00 Au Club Med, l'accueil physique reste privilégié. - (c) SDP Article Abonné Écouter cet article sur l’application Le secteur accélère sa mutation, forcé de développer de nouvelles technologies pour faire revenir les clients en toute confiance. En 2018, Amazon lance Alexa for Hospitality. Déployé chez Marriott International, ce service permet aux clients, depuis leur chambre et via l'enceinte connectée Echo, de commander un repas ou de réserver un massage. Un an plus tard, le géant chinois de l'e-commerce Alibaba inaugure ce qu'il promet être l'hôtel du futur : FlyZoo. Le client entre dans sa chambre grâce à un dispositif de reconnaissance faciale et il peut se faire livrer son repas par un... robot. De son arrivée à son départ, aucune interaction humaine. Cette fois, l'intelligence artificielle ne s'appelle pas Alexa, mais Tmall Genie. Le phénomène n'est pas nouveau, avec l'exemple d'hôtels-capsules au Japon ou aux Pays-Bas, où tout est automatisé et conçu pour réduire les coûts de main-d'oeuvre. Mais il prend une autre dimension dans le contexte de la crise sanitaire. Pressés de voir leurs clients revenir dans leurs établissements - et soucieux de garantir le respect des règles sanitaires -, les hôteliers s'adaptent et innovent.

oui, j'ai eu soucis sur soucis sur ce live :-( ...... grrr satané ordinateur. Celui de Dimanche, normalement tout est réglé... j'espère .....

Oui la nana était top, c’est pour cela que j’ai file des belles images d’archives. Pour une fois un reportage qui donne une très belle image de l’histoire du Club.