Le Club dans Challenge 27/08/2009

[melusine]

Le Club Med™™™ S'active pour retrouver sa place au soleil

La politique du haut de gamme du président Giscard d'Estaing est de plus en plus contestée. La Bourse pleure, les résultats plongent. Comment rebondir ?

Réponse en cinq points.

Comme les civilisations, les marques sont mortelles. «Quatre-vingt pour cent d'entre elles disparaissent chaque siècle», assure Jacques Séguéla, cofondateur et vice-président de l'agence de publicité Euro RSCG. «Le Club Med™™™ fait aujourd'hui partie des relégables. S'il ne bouge pas, il est en danger de mort», ajoute celui qui fut dans les années 1980 le publicitaire attitré de la marque, à l'époque où le Club était «la plus belle idée depuis l'invention du monde». En 2009, le Club Méditerranée promet toujours «tous les bonheurs du monde». Mais il a perdu son aura. La stratégie de son président, Henri Giscard d'Estaing, aux commandes depuis 2003, est de plus en plus contestée.

C'est Bernard Tapie qui, par médias interposés, a lancé l'offensive (lire page 50). Selon l'homme d'affaires - qui se verrait bien à sa tête -, le Club est «un concept populaire» : en le transformant en «spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme, conviviales et multiculturelles», Giscard d'Estaing aurait commis une erreur stratégique majeure.

De fait, les bénéfices ne sont toujours pas au rendez-vous. En 2007-2008, le résultat opérationnel (43 millions d'euros) demeure bien loin des 100 millions promis pour 2006. Et si, l'an dernier, le Club est à peine sorti du rouge (2 millions d'euros de résultat net), c'est seulement grâce à la cession du tour-opérateur Jet Tours et des Club Med™™™ Gym. Cette année, la crise l'y a fait aussitôt replonger : 22 millions de perte nette au premier semestre et des réservations en baisse de près de 20% au début de l'été. Comment rebondir ? Réponse en cinq points.

1. Garder le cap sur le haut de gamme

Selon Bernard Tapie, l'entreprise doit faire volte-face. «Il faut redonner au Club son côté populaire», dit-il. Son nouveau positionnement premium ne serait pas conforme à son ADN. La montée en gamme tournerait le dos à l'idéal de «melting-pot social», exprimé il y a cinquante ans par les fondateurs du Club, Gilbert Trigano et Gérard Blitz. De même que les CSP+ ont abandonné la première classe en avion pour la classe affaires, puis celle-ci pour les compagnies à bas coûts, ils s'apprêteraient à suivre la même tendance dans leurs habitudes de voyage. «Ce qui marche, plus que jamais, même pour les gens qui ont de l'argent, c'est le low-cost», tranche Jacques Maillot, l'ancien patron de Nouvelles Frontières. «Il faut geler le développement dans le haut de gamme et développer en parallèle un second Club, plus populaire», préconise de son côté Marc Fiorentino, PDG d'Euroland Finance et conseiller de Tapie sur ce dossier.

Un virage à 180 degrés paraît irréaliste. Depuis 2004, le Club a dépensé 600 millions d'euros pour améliorer son standing. La montée en gamme vient juste de s'achever : les villages haut de gamme (quatre et cinq tridents) représentent aujourd'hui 55% de la capacité hôtelière, contre seulement 20% en 2001. Sur un total de 80 sites, il ne reste plus que deux villages deux tridents, qui devraient rapidement disparaître.

Il est impensable de rebâtir ex nihilo un Club qui n'existe plus, celui des Bronzés, des cases et des boules. Quant à faire coexister sous une même marque un Club haut de gamme et un autre plus low-cost, c'est tenter un grand écart plutôt périlleux. «Faire les deux, ça ne marche pas, note Jacques Séguéla. Le Club l'avait essayé en lançant les Club Aquarius, plus économiques, et cela avait été un échec total.»

2. Réaffirmer son identité

«Le problème du Club, ce n'est pas son produit : c'est qu'il ne sait plus mettre en valeur ses points de différence», diagnostique Jean-Pierre Nadir, président d'Easy Voyage, comparateur de voyages sur Internet. Le «produit» Club Med™™™ reste unique. Il a été copié parles grandes chaînes d'hôtels-clubs (Paladien de Nouvelles Frontières, Framissima de Fram, Eldorador de Jet Tours, etc.), mais les prestations offertes par ses imitateurs sont loin d'égaler en qualité celles de l'original. «Je suis allé en juillet dans un club Marmara en Turquie parce que j'avais entendu dire qu'ils étaient montés en gamme, témoigne Agnès, la trentaine, autrefois habituée du Club Med™™™. Leurs buffets ne sont franchement pas à la hauteur de ceux du Club. Bien sûr, c'est deux fois moins cher, mais c'est aussi quatre fois moins bon.» Henri Giscard d'Estaing a multiplié les initiatives pour créer un produit sur mesure, très éloigné du produit prétendument «standardisé» que stigmatise Bernard Tapie. «Nous offrons de plus en plus de choix à nos clients, précise le PDG. Dans chaque village, une quinzaine d'activités sportives leur sont proposées. Pour ceux qui ont des enfants en bas âge, nous avons lancé des Baby Club Med™™™. Sous le label «Vivre l'exceptionnel», nous proposons des activités très haut de gamme, des spas de luxe. Et, pour ceux qui aiment la nature, nous avons ouvert des villages Happy Nature.» Le Club peut répondre aux attentes des riches de demain, leur envie d'aventure, leur soif de connaissance, ou leur demande d'un luxe responsable, respectueux de l'environnement. Encore doit-il trouver la bonne formule pour le faire savoir. «A trop vouloir communiquer sur sa montée en gamme, le Club Med™™™ a fait oublier ce qui fait sa spécificité : l'animation et le sport», estime Jean-Pierre Nadir. C'est surtout par rapport à ses nouveaux concurrents haut de gamme que le leader des villages de vacances peine à faire valoir ses avantages comparatifs. «Dans les cinq-étoiles des Maldives ou des Seychelles, les Banyan Tree, les Hyatt ou les Marriott, les chambres, la piscine, les buffets, tout est super, souvent mieux qu'au Club. Le seul problème, c'est qu'on peut s'y ennuyer ferme, remarque le président d'Easy Voyage. Au Club, les animations comme les activités sportives sont faites par des gens de talent, avec professionnalisme. Quand vous revenez, vous avez la pêche. C'est cela qu'il faudrait mieux vendre, ce ressourcement.»

3. Trouver des partenaires

Le Club Med™™™ peine aussi à s'internationaliser. «Il doit diversifier sa clientèle vers des pays qui n'ont pas été travaillés, comme la Russie», déclarait Bernard Tapie - une de ses nombreuses critiques. «En dix ans, le nombre de GM™™™ [gentils membres. NDLR] russes a progressé de 63%», rétorque Henri Giscard d'Estaing. Celui-ci a identifié une cible de 60 millions de clients potentiels dans le monde. Seulement voilà, la clientèle étrangère du Club ne se développe pas. Depuis 2004, le pourcentage des clients français ne cesse d'augmenter (43,6% en 2007- 2008) : l'an dernier, le Club a réalisé 92% de sa conquête commerciale sur le seul marché hexagonal. La capture de nouvelles clientèles lui coûte très cher, compte tenu du décalage entre sa diversification géographique et sa taille relativement modeste (1,49 milliard d'euros de chiffre d'affaires). «E faudrait un industriel du tourisme au capital du Club, capable de faciliter à terme la distribution du produit en lui apportant ses clients», souligne Guillaume Rascoussier, analyste à Oddo Securities. Le groupe Accor avait commencé à jouer ce rôle en montant jusqu'à 28% du capital, mais il s'est désengagé deux ans plus tard. «Nous restons ouverts à des partenariats, y compris avec un lien capitalistique», assure Henri Giscard d'Estaing.

4. Se recentrer sur la Méditerranée ?

La question des tarifs reste cruciale. «Les prix sont-ils adaptés, même aux 4% delà population que vise le Club Med™™™ ? s'interroge un ancien dirigeant de l'entreprise. Plus de 7000 euros la semaine en Grèce pour un couple avec deux enfants, il faut tout de même un certain niveau de vie.» Bien sûr, le tarif moyen, toutes catégories confondues, est un peu plus accessible : environ 120 euros par personne et par jour. Il n'empêche que, pour remplir ses villages, le Club a multiplié cet été les promotions : séjours d'une semaine à 450 euros tout compris pour des destinations moyen-courrier comme Djerba la fidèle, ou 850 euros pour des destinations plus lointaines, comme Cancun au Mexique ou Punta Cana en République dominicaine.

La réduction des tarifs impliquerait une baisse sensible des coûts du transport aérien, pourtant trop souvent confié à des compagnies low-cost. «Pour avoir de bons prix dans l'aérien, il faudrait que le Club se concentre sur un nombre réduit de destinations; il y aurait une capacité d'achat plus forte, recommande Jean-Pierre Nadir. Il devrait privilégier le bassin méditerranéen, là où ça marche le mieux.» Ce serait en quelque sorte un retour aux sources : le Club Med™™™ reviendrait vers le Club Méditerranée.

5. Etre géré comme une PME

L entreprise devrait aussi pouvoir faire des économies sur ses frais de siège. «Le Club ne peut pas être géré comme une boîte du GAG 40, souligne Marc Fiorentino. Le montant des frais généraux est énorme pour une société dont la capitalisation ne dépasse pas 250 millions d'euros. Henri Giscard d'Estaing se paie les conseils d'Alain Mine, et il a pour avocat Georges Kiejman. Tout cela coûte très cher pour une boîte qui n'est qu'une grosse PME.» Le Club Med™™™ emploie près de 1000 salariés à son siège, là où les clubs Marmara, par exemple, ne comptent que 185 personnes, pour un chiffre d'affaires seulement trois fois inférieur.

La rémunération d'Henri Giscard d'Estaing a aussi provoqué la polémique. Le 5 mai, sous la pression médiatique, ce dernier annonçait renoncer à sa rémunération variable (354000 euros en 2009) ainsi qu'à ses stock-options. Il ne conservera que son salaire de base (640020 euros), inchangé pour la quatrième année consécutive. «Cela me paraît normal, quand il y a un effort collectif que chacun y contribue», explique le président du Club Med™™™.

Le 11 juin, au cours de la présentation des résultats semestriels, ce dernier annonçait un «plan de productivité» estimé à 56 millions d'euros, portant sur les voyages, les frais de marketing et les effectifs qui devraient baisser de 5 à 6%, sans toucher le personnel des villages. Dans la foulée, avant l'été, le Club a annoncé la suppression de 170 postes, dont 68 liés à la réorganisation de son centre d'appels européen à Saint-Ouen, en Seine-Saint-Denis. «Le Club aurait dû prendre cette décision il y a trois ans», conteste Marc Fiorentino. Mieux vaut tard que jamais.

Tapie à l'affût d'un Club Med™™™ «opéable»

C'était son grand retour. Jusqu'au début de l'été, Bernard Tapie a fait feu de tout bois dans les médias pour stigmatiser la stratégie du Club et la légitimité de son président. «Nommer Henri Giscard d'Estalng à la tête du Club Med™™™, c'est comme si on m'avait élu président d'un club de polo !» a-t-il persiflé. A la mi-juin, il se contentait d'acheter un peu plus de 1% du capital, tandis que le Club portait plainte contre lui pour dénigrement et manipulation de cours. Tapie a cependant bien vu la faille. Depuis le retrait des Agnelli, en 2004, le capital du Club est tout sauf verrouillé. Le plus gros actionnaire - la Caisse de dépôt et de gestion du Maroc - détient moins de 11% des actions. Pour rendre une éventuelle OPA plus coûteuse, HGE a procédé en mai à une augmentation de capital réussie, qui a permis de faire entrer au conseil d'administration les représentants de deux actionnaires «amis» : le Crédit agricole et 21 Centrale Partners. Mais Tapie n'a pas dit son dernier mot. Il prétend en privé avoir l'appui de KBL Richelieu Finance et de GLG Partners, qui se sont bien gardés de lui manifester ouvertement leur soutien. Normalement, «Il ne se passera plus rien» de son côté jusqu'à l'approbation des comptes 2008-2009 par les actionnaires, en mars 2010. A moins d'un coup de théâtre.

Bertrand Fraysse

Source

Rien de bien nouveau, le journaliste n'a pas du consulter la bourse depuis longtemps !

Ca remonte, imbécile !

[sajonithlu]

Heureusement qu'il y a Fin... non Mélusine Merci Mélusine

[nouch30]

L'analyse n'est pas forcément mauvaise, mais comme d'hab' manque LA solution.

J'avoue qu'un club bis, sous un autre nom, avec des villages équivalents cases, 2T et 3T ne serait pas pour me déplaire... après tout Rolex a Tudor, Cartier ses Must, ça se fait dans l'habillement, dans l'automobile, l'électronique, et même dans l'hôtellerie (Accor pare exemple) et dans la restauration (nombre de grands chefs ont un "bistrot" à côté de leur enseigne phare).

J'ai même trouvé un nom "Club Essentiel"... ou "les essentiels" by CM

Il me semble que Segela se plante quand il dit que le CM avait lancé aquarius, j'avais plutôt souvenir que le club avait racheté ce concurrent, puis avait fusionné ses villages dans son offre 2T.

D'ailleurs on peut toujours lire "club aquarius" sur le bâtiment de Aime la Plagne.

Il doit confondre avec Oyyo... qui avait fait un bide.

D'un autre côté je me dis qu'au club il doit y avoir des gens payés pour réfléchir à tout ça et que si c'était la solution, elle serait sur les rails depuis quelques temps.

[onyx]

Il me semble que Segela se plante quand il dit que le CM avait lancé aquarius, j'avais plutôt souvenir que le club avait racheté ce concurrent, puis avait fusionné ses villages dans son offre 2T.

tt a fait c'est une bourde...

c'est Lotfi Belhassine qui avait crée ce concept en copiant le CM, mais version "allegée" en 1979... il a revendu au CM (bien joué!!) en 1991

Lotfi Belhassine c'est aussi le lancement d'Air Liberté pour concurrencer Air France...

de très bonnes idées, mais une gestion souvent controversée... a emmigré depuis en Belgique pour des raisons fiscales...

http://www.lesafriques.com/africain-de-la-...html?Itemid=195

[sajonithlu]

Petite dépèche dans Challenge cette semaine :(page 3)

"...Le Club Med™ a réalisé une plus value de 2 millions d'euros sur la cession du village d'Arc Altitudes..."

cela explique peut être la bonne tenue du titre...

[Invité fabricesade]

Re le club dans Challenge: