Le coin des actionnaires !

[melusine]

Pour être complet, je recopie l'article cité par Amaya :

AGADIR/PARIS (Reuters) - Le groupe hôtelier Accor annonce sa sortie partielle du capital du Club Méditerranée, dans le cadre du recentrage stratégique sur ses métiers de base mené par la nouvelle équipe de direction.

Cette mesure a été saluée par 3,21% de l'action Accor à l'ouverture, qui avance encore 3,14% à 44,02 euros vers 10h35. Le titre du Club Med™, dont la cotation, suspendue à l'ouverture, reprendra à 12H00, devrait en revanche pâtir de cette perte d'un partenaire industriel fort, entré il y a tout juste deux ans dans son capital.

"Dans le cadre de la revue stratégique des différentes participations du groupe, Accor a décidé de céder la majeure partie de sa participation dans le Club Méditerranée, soit 22,9% du capital sur un total de 28,9%", a précisé Accor dans un communiqué.

"Après la cession des titres Compass, de la participation dans CarlsonWagonlit Travel ce mouvement est une nouvelle étape de notre recentrage sur nos coeurs de métiers, l'hôtellerie et les services", a ajouté la société.

Pour l'heure, le groupe hôtelier cède seulement 16% au prix de 44,90 euros par action - ce qui représente quelque 139 millions d'euros - dont 10% à la Caisse de Dépôt et de Gestion du Maroc, 2% à Air France-KLM et 4% à un opérateur immobilier européen non identifié.

La cession de 6,9% supplémentaires, dont 1,5% à Generali France, est prévue "prochainement". Ce désengagement est assorti d'un accord de partenariat avec le Club en matière d'achats et de commercialisation afin "de pérenniser les synergies réalisées entre les deux groupes".

L'opération fait désormais de la société de gestion Richelieu Finance le premier actionnaire de l'exploitant de villages de vacances avec 25%. Richelieu Finance a d'ailleurs réaffirmé son "soutien" au Club à cette occasion, selon le communiqué de ce dernier.

Accor s'est engagé à garder 6% pendant deux ans dans le cadre d'un pacte d'actionnaires conclu avec les nouveaux entrants au capital également liés par un accord de "lock up" de deux ans.

"Pour Accor c'est positif sa sortie se fait à un bon prix mais le Club Med™ va en pâtir. Son cours actuel était très lié au cours moyen d'entrée d'Accor (45 euros) et à la spéculation sur sa montée au capital. Sans Accor, Club Med™ vaut beaucoup moins", souligne l'analyste d'une grande banque française.

VIVE AMELIORATION DES RESULTATS SEMESTRIELS DU CLUB

Une autre analyste relève que le "Club Med™ perd un partenaire industriel fort". "Accor a dû aller chercher trois investisseurs et n'a même pas pu vendre la totalité des 22% qu'il voulait céder. Ce n'est pas bon signe", ajoute-t-elle.

Parallèlement, le Club Méditerranée a publié un résultat net en normes IFRS d'un million d'euros au premier semestre 2005-2006 clos fin avril et un résultat d'exploitation de 22 millions, en forte amélioration sur un an essentiellement grâce à la croissance des ventes sur l'ensemble de l'Europe.

Ces résultats, en ligne voire un peu supérieurs aux attentes des analystes, "confirment la dynamique de croissance créée par la stratégie de montée en gamme" . Ils se comparent à une perte nette de 25 millions en normes IFRS un an plus tôt et à un résultat opérationnel nul.

Le chiffre d'affaires - en hausse de 10,5% (+7,7% à données comparables) à 828 millions - affiche "la croissance la plus importante depuis les événements de septembre 2001" et dénote une accélération au second trimestre avec une croissance organique de 9,3% contre 5,6% au premier.

"Ce sont de bons chiffres avec une accélération du chiffre d'affaires et des réservations qui est plutôt bon signe pour la suite" a résumé une analyste.

Le groupe fait état d'une hausse de 5,1% des réservations pour l'été 2006 au 3 juin avec une explosion de 49,2% en Asie, affecté l'an passé par le tsunami. Sur les quatre dernières semaines, les réservations s'accélèrent à +10,6%.

Le Club ne confirme pas sa prévision de hausse du bénéfice net sur l'exercice par rapport aux 9 millions engrangés l'an passé après quatre années de pertes mais pourrait évoquer ses perspectives lors d'une conférence de presse prévue à 11h00 heure de Paris.

Dans la division loisirs qui regroupe les villages et le tour opérateur Jet Tour le résultat opérationnel courant (ROC) progresse à 9 millions contre 7. Le passage aux normes IFRS entraîne "un transfert d'une trentaine de millions d'euros du ROC de l'hiver vers l'été" car les charges s'imputent au moment de leur réalisation même pour les villages uniquement l'été ou l'hiver.

Dans la division patrimoine, le ROC ressort à 22 millions contre 9 un an plus tôt, illustrant la gestion dynamique du patrimoine immobilier du groupe qui dit travailler sur "deux projets d'envergure". Sur un patrimoine évalué à 1 milliard d'euros, le Club prévoit de céder 140 millions d'actifs d'ici 2008 et des opérations de refinancement sur 240 autres millions mais souligne que 600 millions n'ont pas vocation à sortir du bilan.

Les synergies avec Accor ont atteint 6,4 millions sur le semestre (contre 1,7 million un an auparavant), permettant de confirmer l'objectif de 14 millions sur l'exercice.

© Reuters 2006.

et aussi :

LExpansion.com du 9 juin 2006

A la Une

Club Med tourne la page Accor

par Guillaume Evin

Accor va céder 80% de sa participation dans le groupe de tourisme et de loisirs. Ce dernier ouvre son tour de table à un nouveau pool d'investisseurs, dont Air France, la Caisse des dépôts du Maroc et un promoteur immobilier, probablement Icade, la filiale de la CDC.

Le premier actionnaire deviendra simple minoritaire. Quasiment deux ans jour pour jour – c'était le 11 juin 2004 – après s'être emparé de 28,9% du capital du Club Med, Accor se désengage du groupe de tourisme et de loisirs en cédant 80% de sa participation. Soit 22,9%. De sorte que le numéro un de l'hôtellerie en Europe n'en détiendra plus que 6%. L'opération se déroulera en deux temps : d'abord, la cession d'un bloc de 16% pour 139 millions d'euros à un bloc d'investisseurs qui formera à cette occasion un pacte valable deux ans. Ensuite, le solde de 6,9% aux mêmes conditions, c'est-à-dire à raison de 44,9 euros par titre. Réaction des marchés ? A Paris, l'action Accor grimpait de 2,5% vendredi, tandis que le titre Club Méditerranée dérapait lourdement de 6% après avoir été suspendu dans la matinée.

A l'époque, Accor était entré en force au capital du Club moyennant 252 millions d'euros, pour également 45 euros par action. L'idée étant officiellement pour lui d'élargir sa palette en se positionnant sur le segment des vacances haut de gamme, au moment où le groupe dirigé par Henri Giscard d'Estaing amorçait précisément sa mue en montant en gamme. Ce faisant, le groupe dirigé alors par Jean-Marc Espalioux se substituait ainsi aux deux piliers historiques de la marque aux tridents : la famille Agnelli et la Caisse des Dépôts. Pour autant, Accor n'avait pas vocation à grimper davantage. « En vérité, avoue un analyste parisien, spécialiste du titre, les pouvoirs publics français cherchaient désespérément un industriel « maison » pour pallier la défection du clan italien. Et Accor a été celui-là. La CDC pilotant l'affaire ».

Aujourd'hui, le numéro quatre mondial de l'hôtellerie et des services opère donc un virage stratégique, même s'il s'est engagé à conserver pendant au moins deux ans ses 6%. En cela, il poursuit son recentrage sur son cœur de métier, après s'être délesté dernièrement de ses participations dans Compass (96 millions d'euros), puis Carlson Wagonlit Travel (390 millions). Le groupe dirigé par Gilles Pélisson vise en effet la première place dans l'hôtellerie mais aussi dans les services. Ce qui suppose de lourds investissements. La direction a ainsi programmé 3 milliards d'euros pour ouvrir 200.000 nouvelles chambres d'ici à 2010, notamment dans les pays émergents tels le Brésil, l'Inde, la Chine ou la Russie.

Et puis, sa participation au sein du Club n'était pas assez rentable, « son retour sur investissement oscillait au mieux entre 2 et 5% quand il n'était pas négatif » assure l'analyste. Le patron d'Accor n'avait-il pas souligné aussi il y a trois mois que « les synergies envisagées étaient inférieures aux attentes » ? Enfin, « on ne saurait oublier la dimension personnelle du dossier, explique-t-on en coulisses. Gilles Pélisson venge ainsi d'une certaine manière son ami Philippe Bourguignon, jadis débarqué du Club Méditerranée par un putsch orchestré par son directeur général de l'époque, Henri Giscard d'Estaing ».

Quoi qu'il en soit, pour le Club Méditerranée, le départ de son actionnaire de référence rebat les cartes, puisque ce rôle échoît désormais à la société de gestion Richelieu Finances et ses 25%. Derrière se bouscule un pool d'investisseurs mené par la Caisse des dépôts et de gestion du Maroc (10%) qui comprend un promoteur immobilier européen dont on ignore l'identité (4%) mais que d'aucuns identifient comme Icade, la filiale de la CDC, et Air France-KLM (2%). L'italien Generali (1,5%) s'invitera lui lors de la seconde fournée.

En marge de cette opération, Club Méditerranée a engrangé les premiers dividendes de sa nouvelle politique dédiée à la modernisation de ses villages. Le groupe est ainsi sorti du rouge avec un bénéfice net de 1 million d'euros au premier semestre contre un déficit de 25 millions l'année précédente. Dans le même temps, son chiffre d'affaires s'est apprécié de 10,5% à 828 millions. A noter que le groupe avait déjà bouclé l'exercice 2004/2005 sur une note positive avec 4 millions de profits ; les premiers depuis cinq ans.

[nouch30]

Je me suis farci les 1h30 de présentation des résultats ...

-le club se lance dans du "time share" avec Buzios: les chambres sont vendues à des particuliers qui touchent un loyer variable en fonction de l'occupation, et dispose de 100 nuitées (sur la durée du bail de 15 ans).

-les villas construites autour d'Albion seront occupées environ 2 mois par an, le reste du temps elles seront gérées par le club (logement super haut de gamme genre le Riad).

- ils se réservent le droit de développer le même systême autour d'autres villages comme la Caravelle, Colombus, ...

-il reste une poignée de villages à fermer, mais n'ont pas précisé ni les lieux ni le nombre précis.

-le prochain 4T qui va ouvrir en Egypte à l'été 2008 sera aux pieds du Mont Sinaï (son nom est Taba il me semble).

Voilà ce qu'il me semble avoir retenu ... si certains ont perçu d'autres trucs.

-il y a un projet en cours au Sri Lanka, et ils prospectent en Inde

[Invité fabricesade]

Autre article...

http://www.lefigaro.fr/eco-entreprises/200...u_club_med.html

Résultats:

http://bourse.tf1.fr/detail_actualite.phtml?news=3488648

CLUB MEDITERRANEE : Résultats du premier semestre 2006 Vendredi 9 juin 2006

Chiffre d'affaires à 828 M€ : + 10,5 % vs Hiver 2005

Résultat net positif et en forte progression

Les résultats du premier semestre, clos le 30 avril 2006, avec une forte progression du résultat opérationnel et du résultat net confirment la dynamique de croissance créée par la stratégie de montée en gamme du Club Méditerranée.

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

| |1er semestre 2005 | |1er sem 06 |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|En M€ |Normes françaises |Normes IFRS (*) |Normes IFRS |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Chiffre d'affaires | 750 | 750 | 828 |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Résultat Opérationnel Courant Loisirs | 35 | 7 | 9 |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Résultat Opérationnel Courant Patrimoine | N/A | 9 | 22 |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Autre Résultat Opérationnel Courant | N/A | (16) | (9) |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Résultat opérationnel | 35 | 0 | 22 |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Résultat Financier | (20) | (20) | (15) |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Résultat SMEE | 0 | 0 | 3 |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Résultat Exceptionnel | (4) | N/A | N/A |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Amort. Goodwill | (4) | N/A | N/A |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Impôts Société | (4) | (5) | (8) |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Intérêts minoritaires | 0 | 0 | (1) |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Résultat net | 3 | (25) | 1 |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Free cash flow | 13 | 14 | (71) |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

|Dette nette | (378) | (466) | (395) |

+-----------------------------------------+------------------+----------------+------------+

(*) : résultats en normes IFRS (hors IAS 32/39).

RAPPEL : l'application des normes IFRS implique un transfert d'une trentaine de millions d'euros du ROC Loisirs de l'hiver vers celui de l'été.

I. Une dynamique de croissance relancée

En hausse de + 10,5 % en données publiées, le chiffre d'affaires du premier semestre 2006 s'établit à 828 M€ contre 750 M€ en 2005. Cette croissance est la plus importante depuis les événements de septembre 2001.

A périmètre comparable et taux de change constants, la progression est de 7,7% avec une accélération de la croissance au second trimestre (+9,3% vs +5,6 % au premier).

Il est à noter que cette croissance s'observe sur tous les marchés en Europe

Le Club Med poursuit sa conquête de parts de marché et enregistre, en France, pour la deuxième saison consécutive, une augmentation du nombre de ses clients, malgré un environnement atone.

La nouvelle offre adossée à deux innovations (Bar et Snacking Inclus, Confort des chambres à la Carte) plébiscitées par les client, ont permis d'améliorer le chiffre d'affaires comparable à la journée hôtelière dans toutes les zones et en moyenne de 9,7 %.

Le niveau de satisfaction des clients enregistre cette saison un nouveau record.

Indicateur clé de l'activité, le RevPAB (c'est à dire le revenu par lit disponible) est en forte croissance à + 9 % sur l'hiver 2006 et toutes les zones sont en progression. II. Un modèle économique qui fonctionne

Le ROC Loisirs est en hausse à 9 M€ contre 7M€ en 2005 en normes IFRS. Suite aux opérations de refinancement d'actifs effectuées en 2005, notamment avec Gécina, le ROC Loisirs de l'activité Villages, à structure immobilière identique, s'établirait à 16 M€, traduisant ainsi la réalité de la performance opérationnelle.

Evolution du ROC Loisirs par zone géographique et par activité

+--------------------+-----------+-----------+

| en M € |1er sem 05 |1er sem 06 |

+--------------------+-----------+-----------+

|Europe | (10) | (1) |

+--------------------+-----------+-----------+

|Asie | 2 | (4) |

+--------------------+-----------+-----------+

|Amérique | 15 | 15 |

+--------------------+-----------+-----------+

|Sous-total Villages | 7 | 10 |

+--------------------+-----------+-----------+

|Jet Tours | 1 | (1) |

+--------------------+-----------+-----------+

|Autres activités | (1) | 0 |

+--------------------+-----------+-----------+

|ROC Loisirs | 7 | 9 |

+--------------------+-----------+-----------+

Le ROC Patrimoine s'élève à 22 M€ illustrant la gestion dynamique du patrimoine du groupe

Le Résultat Net, positif à 1 M€ est en forte progression sur celui de l'hiver 2005 (25) M€

Le free cash flow s'établit à (71) M€ en raison :

- de la variation du Besoin en Fonds de Roulement ;

- des investissements qui s'élèvent à 70 M€ sur le semestre et 34 M€ net des cessions

Sur l'année 2006, les investissements net des cessions (environ 100 à 110 M€) devraient être de l'ordre de 40 à 50 M€, soit moitié moins que ce qui a été prévu.

La dette nette s'élève à 395 M€ et le ratio d'endettement s'établit à 74,5 %.

III. Synergies avec Accor

Sur l'hiver 2006, les synergies avec Accor ont dégagé 6,4 M€ (versus 1,7€ à l'hiver 05) dont 3,9 M€ liés à l'accroissement du chiffre d'affaires et 2,1 M€ liés à l'optimisation des achats), permettant de confirmer l'objectif de 14 M€ de contribution pour le Club Méditerranée prévu pour cette année.

IV. Accélération de la mise en oeuvre de la stratégie sur la zone Amérique

La zone Amérique constituait en 2002 le principal foyer de pertes du groupe.

Le plan de redressement alors engagé (réduction des coûts, mise en oeuvre du Total All Inclusive dans les villages américains et redynamisation du réseau d'agences indirectes) avait permis de ramener les pertes de 41M€ en 2002 à 6 M€ en 2004 et 2005, années marquées par des ouragans.

Sur cette zone qui doit être profitable, le Club Med franchit aujourd'hui une deuxième étape en mettant en oeuvre des actions qui doivent permettre le retour à une croissance rentable.

Les premières actions déjà mises en oeuvre (rachat de 2 contrats de sales and lease back ; réduction des frais de siège, réorganisation managériale) auront un impact positif de 4 à 5 M€ sur le résultat net en base annuelle.

De nouvelles actions vont être engagées à l'instar de celles mises en place en Europe : repositionnement de l'offre sur la cible des familles américaines haut de gamme, évolution du parc de villages avec un e adaptation des capacités vers le haut de gamme (transformation des Boucaniers, de la Caravelle et de Cancun en villages 4T ).

V Les résultats de l'hiver 2006, premières concrétisations des potentiels de croissance annoncés en décembre 2005

Potentiels clients :

Le gain de clients se poursuit : en France, pour la deuxième saison consécutive, le Club Med gagne de nouveaux clients (+ 4000).

L'évolution de la structure de clientèle va dans le sens de la montée en gamme : à fin 2005, les clients " coeur de cible " (les Top 20, à savoir 20 % des français aux revenus les plus élevés) représentent 82 % de ses clients sur ce marché, contre 63 % à la fin 2003.

Potentiels de valorisation de l'offre

Innovations importantes de l'hiver 2005, ayant contribué au nouveau record de satisfaction des clients, le Bar et Snacking Inclus ainsi que le Confort à la Carte (reclassification des chambres en 3 catégories : " Club ", " Deluxe " et " Suite ") constituent un réel potentiel de valorisation supplémentaire avec :

- la généralisation du BSI sur l'été 2006 et sur les villages soleil durant l'hiver 2007.

- La reclassification de 600 nouvelles chambres dans une dizaine de villages durant l'été 2006.

Sur l'hiver 2006, ces deux innovations contribuent à hauteur de 10 M€ au ROC Loisirs.

Au cours de l'hiver, les ouvertures des villages emblématiques du " nouveau Club Med " (notamment Peisey Vallandry, nouveau village 4T Famille au coeur de Paradiski et les Boucaniers, en Martinique, réouvert en 4T après une complète transformation) ont connu un vif succès avec des taux d'occupation et de satisfaction parmi les plus élevés des villages.

La montée en gamme des villages s'accélère : sur l'année 2006, 11 villages seront montés en gamme, dont 8 en Villages 4T ; 3 ouvertures sont déjà prévues pour 2007-08 : Albion (Maurice), Buzios (Brésil) et Taba (Sinaï) .

Autre potentiel important de valorisation de l'offre : les transports à travers une offre de qualité et permettant le choix. C'est le sens de l'accord stratégique mondial avec le groupe Air France qui vient d'être renouvelé.

Potentiels de distribution

Internet : la progression des ventes sur internet, de +30% cet hiver devrait s'accélérer sur le second semestre du fait de la mise en place du nouveau site de réservation en mai 2006 et de l'ouverture de plusieurs nouveaux sites, notamment en Asie.

Distribution directe : le réseau d'agences Club Med haut de gamme sera renforcé à Paris notamment avec la nouvelle agence du quartier des Champs Elysées et l'ouverture de nouvelles agences dans les 16 ème et 17 ème arrondissements et dans le Marais.

Distribution indirecte : le Club Med a annoncé la signature d'un accord stratégique européen puis mondial, pour trois ans avec Carlson Wagonlit Travel. La nouvelle distribution indirecte représente aujourd'hui 10 % des ventes individuelles en France

Par ailleurs, le renouvellement du partenariat avec Thomas Cook a été signé en décembre dernier.

Potentiels de valorisation immobilière

Les actifs corporels du groupe s'élèvent à 1 milliard d'euros et se divisent en trois catégories :

- Une enveloppe de 140 M€ d'actifs destinés à être cédés d'ici à 2008 car ne correspondant plus à la montée en gamme ;

- Un total d'actifs de l'ordre de 240 M€ qui pourraient faire l'objet d'opérations de refinancement ;

- D'autres actifs n'ayant pas vocation à sortir du bilan pour environ 600 M€.

Dans le cadre de sa nouvelle politique dynamique de gestion de son patrimoine immobilier annoncée en décembre 2005, le Club Méditerranée travaille actuellement sur deux projets d'envergure.

Buzios (Brésil) : Signature d'un contrat avec une société de développement hôtelier sur la base du modèle de condominium.

352 chambres seront commercialisées à des particuliers qui s'engagent à louer leur bien au Club Med, dans le cadre d'un bail commercial de 15 ans, renouvelable.

Financé par des tiers, ce futur village offre une exploitation sans risque pour le Club Med : les copropriétaires percevront un loyer variable, fonction à la fois du GOP et du taux d'occupation des chambres

Albion (Maurice) : projet de construction, en partenariat avec Orascom, d'une cinquantaine de villas très haut de gamme, sur un terrain de 13 ha, adjacent au futur village 4T d'Albion (Maurice).

Ces villas seront vendues à des particuliers, et commercialisées par le Club Med lorsque les propriétaires ne les occuperont pas.

Pour le club Med, l'intérêt de tels projets est triple :

- une extension de capacité très haut de gamme, réalisée sans investissement

- une participation aux bénéfices de la promotion immobilière

- une absorption des coûts fixes des villages concernés.

Par leur conception innovante, ces 2 nouveaux projets immobiliers constituent des sources nouvelles de revenus additionnels, sans risques, pour le Club Méditerranée qui étudie la possibilité de valoriser ainsi l'attractivité renouvelée de sa marque et de ses sites existants ou en développement.

V. Réservations pour l'été 2006

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

| | | Au 3 juin 2006 | |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

|En chiffre d'affaires | |Sur les 4 dernières semaines | Cumul |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

|comparable (*) | | | |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

| | | | |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

|Europe | | + 5, 3% |+2, 2% |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

|Amérique | | - 10,5% |- 0,1% |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

|Asie | | + 62,9% |+49,2% |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

|Total Club Med | | + 10,6% |+ 5,1% |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

|Jet Tours | | - 1,1 % | +4,7% |

+----------------------+-+-----------------------------+-------+

(*) : retraité de la fermeture de Cancun et Trancoso

Dans le cadre de la montée en gamme, les capacités (en Journées Hôtelières) sur l'été sont en baisse de 6%.

Le niveau des réservations Club Med sur l'été 2006, sont en avance de 5,1% par rapport à la même date l'an dernier, malgré un démarrage plus tardif qu'en 2005 - la saison d'hiver de cette année intégrait les vacances de Pâques.

A l'occasion de la publication des résultats du 1er semestre, Henri Giscard d'Estaing, Président Directeur Général du Club Méditerranée, déclare :

" Avec ces résultats de l'hiver et ces potentiels de croissance, le nouveau Club Med est en train d'apporter les preuves qu'il est clairement sur la bonne voie et s'affirme désormais comme le spécialiste mondial des vacances haut de gamme, conviviales et multiculturelles.

Contacts

Presse : Thierry Orsoni Tél : 01 53 35 31 29 thierry.orsoni@clubmed.com

Analystes : Caroline Bruel Tél : 01 53 35 30 75 caroline.bruel@clubmed.com

Site internet : www.clubmed.fr

CLUB MEDITERRANEE SA - 11, rue de Cambrai 75957 Paris Cedex 19 -

© CompanynewsGroup

[nouch30]

PARIS, 14 juin (Reuters) - Le Club Méditerranée annonce mercredi un accord de développement immobilier avec le promoteur Icade qui prend à cette occasion 4% du capital de l'exploitant de villages de vacances.

"Cet accord prévoit qu'Icade se porte acquéreur d'un portefeuille d'actifs immobiliers ; ces actifs seront payés en titres Icade", expliquent les deux groupes dans un communiqué commun.

"Icade deviendra propriétaire de plusieurs villages dont trois villages situés dans les Alpes comme Chamonix, Avoriaz et les Deux Alpes", précisent-ils. "A l'issue de la vente, ces actifs seront payés en titres Icade. Pour ces villages, cette opération s'accompagnera de la mise en place de contrats de location, au profit du Club Méditerranée, d'une durée de 12 ans, renouvelable, offrant un rendement net de 7,08%".

"L'accord comprend également un partenariat entre les deux entreprises pour la promotion et la commercialisation d'un concept de villas haut de gamme, situées à proximité immédiate des villages du Club", ajoutent ils.

A l'occasion du désengagement partiel d'Accor < ACCOR > de son capital annoncé vendredi dernier, le Club avait fait part de l'entrée à son capital d'un promoteur immobilier, sans le citer./NIM

CC Bourso

[onyx]

ouais ouais ouais..... Gecina, Icade, Accor, Air France, CD Maroc, et les autres.... un tour de table assez sérieux, mais éclaté...

à mon avis, pour l'instant le "soufflet" spéculatif est retombé, mais je doute fort que l'on reste sur ce scénario très longtemps... d'autant qu'avec la forte participation de Richelieu on peut s'attendre à ce que cela rebouge de nouveau!

le métier de Richelieu est de faire fructifier son portefeuille... Club Med ne distribuant pas de dividendes, qu'ont-ils à gagner avec le Club????

sinon tout va bien à la bourse.... :212

quelqu'un a t il de la corde et un tabouret???

[madrigal]

j'ai acheté 22 actions mais trop tôt car je les ai payés 45.9 euros pièce. quelle horreur quand je vois le cours actuel !!! j'en pleure ! bon, maintenant, je vais remplir le petit formulaire pour faire partie du club actionnaire !!

[Invité cricricmw]

Donc il faut en acheter au moins 20... à 40 euros ca fait... 800 euros quand même !!! lol

[chrissi]

madrigal, ne pleure pas ! J'en ai acheté il y a quelques années presque 100 actions quand elles étaient à 115.00 Euros. Elles sont tombées ensuite à environ 15 pour remonter dernièrement à environ 45.

Quand tu achètes des actions du Club, tu les achètes par conviction, pas pour faire fortune !

:24

[onyx]

si si on peut faire des brouzzoufs avec la bourse... :4

je pratique depuis mes 16ans....

j'ai connu quelques belles envolées, quelques krachs pénibles, fô savoir garder la tête froide et les nerfs solides...

en ce moment on subit un krach "lent" c'est le pire car on ne le voit pas arriver et on sait jamais trop quand ça va finir...

enfin tant qu'on ne vend pas on perd pas.... mais sans rentrer dans les chiffres mes +ou- value depuis le début d'année se calculent à 5 chiffres...

le tout est de garder bcp de recul sur tout cela et surtout ne pas en dépendre!!!

comme Chrissi j'ai commencé avec des club med vers les 100€, puis du 19, du 29, du 33.... mon PRU est aujourd'hui à 37, fô que ça tienne!!!

mais bon en ce moment c'est pas trop le club qui m'inquiète:

priez pour moi... :60

[chrissi]

nan nan nan, pas d'Eurotunnel ni d'autres trucs dans le style.... Celles du Club sont vraiment les papiers de coeur et non de valeur (dans mon cas)...

Oui oui, je connais aussi les mômes qui perdent le maillot de bain, la casquette, les lunettes etc......A la boutique tu as 10% avec la carte actionnaire sur tous les articles "Club Med"... non soldés... (si tu es proche ou intime tu en a plus (en tout cas 15%) de réduction). Je t'avertis, les mimis des boutiques ne connaissent rien à la carte actionnaire. Il faut faire venir le CdV à tous les coups pour leur expliquer que c'est OK.... (tu rigoleras, car la responsable boutique est souvent la femme du CdV......) Par contre, quand la boutique est noire de monde, ça en jette quand tu dis à la mimi: "tu me fais la réduction Actionnaire !"

Les réductions sur les achats à la boutique compensent aussi la perte engendrée sur les actions... Il faut rester positive !

[Invité El0]

Bonsoir !!!

La carte actionnaire a l'air tres avantageuse mais je me pose une question ; je suis encore mineure donc c'est certainement mon pere qui achetrait les actions , donc est ce que les 5% ( ou 10 % selon la distination ) s'appliquent uniquement sur le prix de son séjour ou sur le montant total si par exemple je pars avec mes parents ?!?

Merci !

Bonne soirée !

Elo

[onyx]

la carte est valable pour son porteur et son foyer...

un mineur (mineure) peut être actionnaire et memebre sous réserve d'une autorisation parentale!

tout est là:

http://www.clubmed.net/corporate/corporate_adhesion_FR.pdf

[berbere]

Voici l'article et comme je suis à Opio pour la convention, j'essaie d'approcher Riton pour les questions pertinentes...

L’ART DE SEDUIRE - Management - Juin 2007

Henri Giscard d'Estaing, patron du Club Méditerranée

Pour plaire, il faut d'abord écouter et observer

Afin de vendre sa stratégie de montée en gamme à ses équipes, à ses clients et à ses actionnaires, le PDG a dû déployer tous ses talents de séducteur.

Le sourire vissé sur les lèvres, la mine toujours bronzée, l'allure décidée, Henri - tout le Club l'appelle ainsi - entre en scène. Ce «fils de» s'est métamorphosé avec une étonnante aisance en chef GO (gentil organisateur) depuis qu'il a remplacé, en décembre 2002, Philippe Bourguignon à la tête du Club Méditerranée. Directeur général avant sa nomination, il avait démontré à la famille Agnelli, alors actionnaire majoritaire, que la stratégie suivie par son patron conduisait droit dans le mur. Persuadé que la marque au trident ne pouvait survivre qu'en montant en gamme, il a ensuite usé de tout son pouvoir de séduction pour convaincre ses actionnaires, ses équipes et ses clients que son concept de vacances «haut de gamme, conviviales et multiculturelles» était le bon. En mouillant sa chemise, et pas seulement sur les pistes de danse des clubs où il épuise les plus jeunes des GO

Pour prêcher la bonne parole, il s'est rendu dans tous les villages (80 au total), de l'Asie aux Etats-Unis en passant par les Antilles et le Brésil, a participé aux conventions de vente, a rencontré des dizaines de vendeurs dans les agences de voyages. Et bluffé les 7 000 salariés permanents de l'entreprise par sa disponibilité et son écoute. Les bonnes manières, le rejeton d'Anne-Aymone et de Valéry Giscard d'Estaing, élevé dans les palais de la République, familier des grands de ce monde, est né dedans. « Riton» (son surnom) a pourtant abandonné le vouvoiement pour le tutoiement de rigueur au Club, et délaissé le baise-main pour claquer la bise à ses collaboratrices, surjouant au besoin les rites de la maison. Aussi à l'aise avec un chef de village ou un moniteur de voile qu'avec un banquier ou un ministre, il garde en toutes circonstances sang-froid et sens de l'humour. Parfait politique... et brillant comédien? Reste à savoir si cette offensive de charme finira par rejaillir sur les comptes. Les 100 millions d'euros de résultat annoncés pour 2006 sont encore loin d'être atteints et les 5 millions réalisés cette année {pour 1,6 milliard de chiffre d'affaires) sont essentiellement dus à des cessions immobilières.

Avec les équipes

« J'essaie d'associer tous les salariés aux décisions importantes »

Avec mes collaborateurs, j'applique une règle simple. Je m'ef force de faire ce que je dis et de dire ce que je fais. Et je ne crains pas d'expliquer & réexpliquer ma vision du Club de demain, de marteler la stratégie que nous avons fixée. Je suis convaincu que l'on ne suscite l'adhésion qu'en créant un sentiment de cohérence. Cette règle est valable quelles que soient les personnes auxquelles ie m'adresse. Je veille à employer toujours les mêmes mots, des mots simples pour être crédible, il faut rester compréhensible. Je refuse de me montrer emphatique ou ronflant. Aujourd'hui, je me félicite de ce que toute l'entreprise travaille dans le même sens. Comment ai-je procédé? J'ai commencé par me forger ma propre opinion sur la façon dont le Club devait évoluer. Je suis allé à la rencontre des GO dans nos bureaux étrangers, dans nos villages et dans nos agences de voyages pour observer et écouter. Je suis arrivé à la conclusion que le Club n'avait un avenir que s'il devenait exceptionnel. Mais je ne voulais pas engager ce chantier avant d'avoir échangé avec les équipes.

Et parce que je suis persuadé que, pour convaincre, il faut s'appuyer sur différentes forces et pas seulement sur le comité de direction, j'ai décidé d'impliquer le middle management dans cette phase d'observation et d'écoute. En 2004, j'ai donc lancé un «road show animé par 150 «potentiels». Ils ont rencontré 3 500 collaborateurs dans les villages et les bureaux commerciaux. Cette méthode a créé une dynamique que nous n'aurions pas eue avec la seule hiérarchie classique. « Chasse aux idées ». Ces équipes devaient communiquer le diagnostic que nous avions établi et faire remonter des propositions. Elles avaient une feuille de route précise. D'abord, présenter l'évolution du marché touristique : désormais, soit vous êtes le moins cher, soit vous êtes le meilleur. Exposer ensuite le résultat des études sur les attentes des clients, qui se résumaient à plus de confort, plus de choix et plus de liberté. Puis expliquer que notre modèle économique aux coûts fixes très élevés ne pouvait fonctionner que dans le haut de gamme. Enfin, leur mission consistait à demander aux GO et aux GE (gentils employés) d'apporter leurs idées. Dans tous les domaines : marketing, commercial, transport, organisation des villages, animation. Je dois dire que ma grande préoccupation était de savoir si l'entreprise, dont la culture est si forte, était prête à évoluer... j'ai été agréablement surpris : tous les collaborateurs étaient partants. Pourtant, cette montée en gamme impliquait pour eux pas mal de changements, notamment dans leurs relations avec les clients. Leurs revendications ne portaient pas sur les rémunérations, comme on aurait pu s'y attendre, mais sur deux autres points : la reconnaissance de leur valeur ajoutée par l'entreprise et la qualité de leur logement. Nous venons ainsi d'investir 6 millions d'euros à Villars sur Ollon, en Suisse, pour reconstruire le bâtiment des GO.

Cette phase de partage terminée, j'ai lancé le chantier de rénovation de nos villages. Cela n'a pas toujours été facile : on a fermé 55 villages, réduit de façon importante le nombre de salariés aux sièges de nos «business units». Mais j'ai, là aussi, veillé à expliquer, à rester déterminé dans la décision mais pragmatique dans la mise en œuvre. Quand ça ne va pas, je dis les choses. Sans brutalité : cela ne sert à rien, Dans les situations difficiles, le rôle du dirigeant, c'est d'absorber le stress de ses collaborateurs. A l'inverse, quand tout va bien, c'est mon job de maintenir la pression. Je crois que les équipes ont compris que je voulais écrire une nouvelle page de l’histoire du club.

Je n’ai pas joué la rupture avec la stratégie précédente. Avec la montée en gamme, je n’ai pas agi « contre » mais « pour » : on ne bâtit pas un succès sur la condamnation du passé.

Une marque forte comme la notre doit absolument faire rêver

AVEC LES CLIENTS

Pour séduire les clients, il n'y a qu'une recette : leur offrir un produit qui leur plaît. Il faut donc les écouter. Je passe mes vacances au Club, je peux vous dire qu'ils ne se gênent pas pour dire ce qu'ils veulent. C'est d'ailleurs pour cette raison que j'incite tous les collaborateurs à passer une partie de leurs congés chez nous afin de se mettre à la place des GM (gentils membres). Que demandaient les clients? Plus de confort et plus de liberté. C'est ce que nous avons fait. Nos GM ont désormais le choix entre plusieurs compagnies aériennes sur lesquelles ils peuvent voyager en business. Plusieurs types de chambres offrant des niveaux de confort différents (club, deluxe ou suite avec écran plat, prise ordinateur, minibar... ) sont à leur disposition. Et 40 villages ont été équipés d'espaces bien-être et de spas.

A la fin de l'année prochaine, il n'y aura plus aucun village classé deux tridents (contre 34% en 1998) Cette montée en gamme devait aussi être sensible dans l’accueil et l’animation. Nous avons donc créé l’université des talents, un ensemble de formations pour accroître la compétence des GO, sans oublier la convivialité, qui est une des forces de notre marque.

Reconquérir les anciens GM. Une fois le produit remis à niveau, le discours le plus efficace pour séduire le client est de lui faire toucher du doigt le changement. En 2004, la priorité a donc été de faire réessayer le Club à ceux qui l'avaient abandonné. Bien sûr, avec l'amélioration du confort et l'ajout de prestations supplémentaires, le prix moyen avait augmenté.

Nous avons donc lancé une campagne de pub axée sur le prix dans la presse quotidienne : nous voulions montrer que notre formule «tout compris» restait très compétitive. Mais cette approche n'a pas fonctionné et nous sommes revenus à nos campagnes d'image ! Sur le marché du haut de gamme, on ne séduit pas un client en lui parlant prix, mais en répondant à ses attentes. Le Club est une marque forte qui doit faire rêver.

Enfin, je n'oublie pas que, pour toucher le client, il faut aussi convaincre la distribution. Le Club réalise au plan mondial la moitié de ses ventes en direct et l'autre moitié avec les agences de voyages. Avec ces dernières, nous avons suivi la même méthode qu'avec les clients : faire «goûter» le produit et démontrer qu'une offre de vacances haut de gamme, conviviale et multiculturelle, n'existe qu'au Club. Nous avons organisé les conventions annuelles des grands réseaux de distribution dans nos villages, invité les agences de voyages à découvrir nos sites rénovés. Aujourd'hui, le taux de retour du questionnaire de satisfaction que nous adressons à nos GM est de 40%. C'est énorme ! Et ceux qui répondent sont en majorité satisfaits, même s'il m'arrive encore de signer des lettres de réponse qui me font mal.

AVEC LES ACTIONNAIRES

Je leur tiens un discours sincère, sans masquer les problèmes

La difficulté avec les actionnaires, c'est de les projeter sur le long terme, sans qu'ils s'arrêtent aux résultats du semestre. Avec eux aussi, il faut être clair et sincère. J'entre vraiment dans le détail de notre stratégie et de nos chiffres. Dès lors que vous décrivez ce que vous faites, que la situation va dans le sens de ce que vous avez annoncé, que vous prévenez au fur et à mesure des éventuelles difficultés et que votre stratégie peut finalement apporter de la croissance, les actionnaires vous suivent. Même si cela va moins vite que prévu. C'est notre cas, principalement pour deux raisons le contexte international d'abord (je ne pouvais pas anticiper la guerre en Irak, le tsunami, le Sras... ) ; l'ampleur de la transformation de l'entreprise ensuite, plus importante que je ne l'avais imaginé. Mais notre stratégie ne change pas. D'ailleurs, même si le groupe Accor a choisi de revendre sa participation dans le Club, il reste membre du pacte d'actionnaires qui regroupe 18% du capital du Club, pour préserver les synergies que nous avons développées et qui représentent de la valeur pour les deux sociétés. On revient toujours aux mêmes fondamentaux : il faut rester consistant dans sa stratégie comme dans son discours.

[melusine]

Club Med : dévoile le Plan Magellan

(Boursier.com) -- En marge de ses résultats annuels, qui se sont soldés par une perte de 8 Millions d'Euros alors que le marché visait un bénéfice moyen de 3,3 ME, le Club Med a fait le point sur sa stratégie pour l'exercice en cours et au-delà. Le groupe lance le "Plan Magellan", qui repose sur deux piliers.

D'abord, réduire la saisonnalité des résultats et optimiser la rentabilité des villages. A cette fin, l'entreprise va utiliser la complémentarité des marchés émetteurs en termes de périodes de vacances, augmenter la proportion de villages permanents de 51% en 2001 à 64% en 2009, augmenter significativement la durée d'ouverture des villages saisonniers et leur taux d'occupation en basse saison et réaliser l'extension de capacités de certains villages.

Par ailleurs, le plan prévoit de renforcer la distribution de spécialiste, en s'appuyant notamment sur le succès des innovations de la nouvelle agence des Champs Elysées. Ainsi les vitrines des 47 agences françaises seront rénovées d'ici début 2008. A l'international, le déploiement des nouvelles agences se poursuit avec la création des agences de Mexico City et Saint-Pétersbourg et la transformation totale du nouveau "flagship" en Belgique, l'agence Louise de Bruxelles. Enfin, compte tenu du succès du nouveau site de commercialisation par Internet, rencontré en 2007, l'objectif de chiffre d'affaires pour 2008 est fixé à 220 ME.

C'est bête, si je peux pas partir, cet été, je vais freiner la croissance !

[Binky]

welcome Mélu !!!!

et si tous les macasiens actionnaires pouvaient venir à l'AG, j'aurais moins de scrupules (si peu) à descendre qq coupes de Mumm!!!

Il faut combien d'actions pour pouvoir être invité aux AG?