Classement

Plusieurs années de suite (quand il y avait encore du trapèze, c'est à dire il y a 7-8 ans), j'avais fait des simulations pour Gregolimano en juillet/août ; et le le supplément solo était prohibitif : 100% du tarif de la chambre ! Cela aboutissait à un tarif pour 1 semaine entre 3800 et 4000 Euros Inutile de dire que je n'ai jamais donné suite. Si je comprends ce que tu écris, cette "taxation" est maintenant étendue au moins de juin. Cela ne donne pas envie de limiter l'empreinte carbone en restant en Europe...

Si quelqu'un à accès à l'article. https://www.lesechos.fr/weekend/business-story/il-a-ete-adopte-par-les-go-stephane-maquaire-le-pro-du-commerce-fait-son-trou-au-club-med-2251744?fbclid=IwY2xjawUlCjhleHRuA2FlbQIxMQBwZG9mAXNydGMGYXBwX2lkEDIyMjAzOTE3ODgyMDA4OTIAAR5w_N_dojCCMZ9lCr8bZDDqm_C8kNgFpMaudjXDsXC86OFIOeMICl3uqjA70A_aem_vuL6iQDr8UO4ZP6pSvFetQ#&utm_medium=display&utm_campaign=facebook_ads&utm_creation=advantage_2024&utm_variant=audience&utm_format=articles Je mets aussi une analyse intéressante lue sur Facebook https://www.facebook.com/serge.surpin Ce que raconte vraiment cette publicité des Echos Le message est simple : Stéphane Maquaire, arrivé à la tête du Club Med dans un contexte difficile, aurait réussi en un an à se faire accepter par une entreprise dont la culture interne est particulièrement forte. Le titre, « Adopté par les GO », est très habile. Il transforme une question de gouvernance et de stratégie en une histoire humaine : le nouveau patron était regardé avec méfiance, il est allé sur le terrain, il a rencontré les équipes et il aurait fini par devenir « l’un des leurs ». Ce récit repose sur une réalité. Stéphane Maquaire a pris la direction du Club Med le 21 juillet 2025, succédant à Henri Giscard d’Estaing, qui dirigeait l’entreprise depuis plus de vingt ans. Et la transition était tout sauf banale. Henri Giscard d’Estaing avait expliqué être « révoqué de fait » par Fosun après des désaccords importants avec l’actionnaire chinois, notamment sur la gouvernance, l’ancrage français du Club Med et l’évolution de son actionnariat. Autrement dit, Stéphane Maquaire n’arrivait pas simplement après un PDG partant tranquillement à la retraite. Il arrivait après une crise de pouvoir. Et il arrivait de l’extérieur du tourisme, après notamment Monoprix, Manor et Carrefour. C’est ce qui rend le mot « adopté » intéressant. Depuis son arrivée, Maquaire a multiplié les déplacements dans les villages et la communication autour des GO et de la culture historique du Club. Lui-même expliquait récemment avoir passé sa première année à visiter les sites et à rencontrer les équipes sur plusieurs continents. Mais derrière cette histoire de bonne intégration existe une seconde histoire, moins confortable. Plusieurs dirigeants historiques de l’époque Giscard d’Estaing ont quitté l’entreprise depuis son arrivée. Et le nouveau PDG a confié à Alvarez & Marsal un travail sur le futur plan stratégique, avec notamment des objectifs de croissance et de rentabilité à l’horizon 2028. Le Club Med n’était pourtant pas une entreprise à redresser financièrement lorsqu’il en a pris les commandes. En 2025, le groupe a dépassé les 2 milliards d’euros de volume d’affaires, en progression de 4 %, avec plus de 1,4 million de clients et un taux d’occupation de 75,8 %. C’est donc probablement là que se trouve le véritable enjeu du portrait : comment changer une entreprise qui fonctionne déjà sans casser ce qui fait précisément sa valeur. Le visuel des Echos privilégie évidemment la version rassurante : sourire, damier, trajectoire ascendante, « adopté par les GO ». Il raconte moins le changement de gouvernance, les départs de cadres historiques et la pression mise sur la croissance et les marges. Dernière nuance importante : la mention « Sponsorisé » visible en haut signifie ici que Les Echos ont payé Facebook pour promouvoir leur publication. Elle ne permet pas de conclure que le portrait lui-même a été payé ou commandé par le Club Med. Le vrai sujet derrière cette publicité pourrait donc se résumer ainsi : Stéphane Maquaire a-t-il réellement été adopté par le Club Med, ou a-t-il surtout réussi sa première année de communication interne ? Pour l’instant, les deux ne sont pas nécessairement synonymes.

Un an après le départ fracassant d’Henri Giscard d’Estaing, Stéphane Maquaire inaugure son premier resort, au Kwazulu-Natal, et affiche une ambition claire : 100 villages d’ici 2035. es trombes d’eau n’ont pas gâché la fête. Ce jeudi 17 septembre, face aux énormes vagues de l’océan Indien, le Club Med a inauguré officiellement son nouveau resort : le Club Med South Africa Beach & Safari, situé à quarante kilomètres de Durban, dans la région du Kwazulu-Natal, en Afrique du Sud. « Sawubona ! » C’est par cette salutation traditionnelle zoulou que Stéphane Maquaire a ouvert les festivités. Le nouveau PDG du Club Med, en poste depuis juillet 2025, a accueilli sur scène, entre autres, Patricia de Lille, la ministre du Tourisme d’Afrique du Sud, ainsi qu’Edward Xu Xiaoliang, codirecteur général de Fosun, le groupe propriétaire du Club Med depuis 2015. « Fosun souhaite renforcer la présence de ses différentes activités en Afrique, approfondir les coopérations dans les secteurs du tourisme et de la culture et ouvrir ainsi un nouveau chapitre de coopération », a déclaré le dirigeant chinois. Assis au premier rang, un homme observe le spectacle sans prendre la parole : Guo Guangchang, le fondateur et puissant « Chairman » du groupe Fosun. Il restera silencieux, n’accordant aucune interview à la presse. Mais sa présence témoigne de l’importance capitale du dossier sud-africain pour la maison mère à Shanghai… Une réserve privée de 18 000 hectares au cœur du bush Pour le Club Med, 76 ans au compteur, champion des « vacances haut de gamme tout compris », c’est la première ouverture en Afrique du Sud. Outre ce resort balnéaire posé sur les dunes au bord d’une plage sauvage – qui propose 411 chambres et suites, une école de surf, des terrains de tennis et de padel – s’ajoute une autre « expérience », celle du Vikela Safari Lodge. Au cœur du bush, à 4 heures de route de Durban, dans une réserve privée de 18 000 hectares, les « gentils membres » – le petit nom des clients au Club – sont accueillis dans un lodge et partent pister les éléphants, les rhinocéros ou les lions, aux côtés de rangers. 600 emplois directs permanents ont été créés au total, ils sont occupés à plus de 80 % par des locaux. « La marque Club Med doit incarner un style de vie » L’arrivée du Club Med au Kwazulu-Natal est un signe fort pour une province à l’écart des flux touristiques internationaux, qui se concentrent essentiellement au Cap et à Johannesburg. Fidèle à sa stratégie d’expansion « asset-light », la marque au trident n’est pas propriétaire des murs mais exploite les lieux via un contrat de gestion. Stéphane Maquaire, qui hérite d’un groupe de 2,2 milliards d’euros de chiffre d’affaires (2025) et d’une marge opérationnelle d’environ 9 %, insiste : il n’envisage aucunement de faire table rase du passé et de remettre en cause le virage vers le haut de gamme amorcé depuis vingt ans. Mais tout de même… Il y a des choses qui changent : « Le marché du tourisme haut de gamme croît très vite et c’est pour cela que nous avons décidé d’accélérer notre développement. Il faut retrouver de la croissance, ouvrir de nouveaux villages, attirer de nouveaux clients ». Plis de villages, plus vite Il reproche à la direction précédente de s’être tellement focalisée sur la montée en gamme qu’elle en aurait oublié la croissance. Sur le thème : rien n’était assez beau pour le Club. Stéphane Maquaire veut désormais croître, et vite. L’ambition est d’atteindre 100 villages d’ici 2 035 (contre une soixantaine aujourd’hui) et de faire passer la clientèle de 1,4 à 2,6 millions de clients. « C’est un objectif extrêmement ambitieux, sachant que nous sommes restés stables à 1,4 million de clients pendant dix ans », reconnaît le PDG. Face à la concurrence hôtelière classique, le PDG du Club Med revendique la spécificité du modèle tout inclus : « Nous avons une offre de produits, de services et de sports qui n’existe nulle part ailleurs dans cette dimension et dans cette intensité. » Carolyne Doyon, Présidente du Club Med pour l’Amérique du Nord et les Caraïbes, détaille cette petite révolution culturelle : « Nous sommes capables de monter en cadence car nous avons revu nos critères de développement. Par exemple, on va désormais s’autoriser à ouvrir des resorts de plus petite capacité, dans des endroits toujours aussi magnifiques bien sûr ». Avec un fonds d’investissement américain, le Club a par exemple pu signer cet été, en un temps record, le rachat et le remodelage d’un complexe de 150 chambres à Sainte-Croix dans les Îles Vierges américaines. L’ouverture du village est prévue en novembre 2027. Autre axe prioritaire : la reconquête du bassin méditerranéen, berceau historique de la marque. « Nous voulons reprendre du volume et du leadership sur ce bassin qui est absolument clé pour nous. C’est notre territoire, notre ADN », martèle Stéphane Maquaire, marathonien et adepte du chemin de Compostelle, l’été, en famille. Des ouvertures ou rénovations d’envergure y sont programmées, notamment à Port Barcarès en France ou à Essaouira au Maroc. Ce projet français, largement soutenu par les politiques de la région, soulève une interrogation : transformer un ancien village de vacances à l’architecture typique du tourisme populaire en resort haut de gamme du Club Med n’a, a priori, rien d’évident… Bertrand Austruy, le nouveau DRH, un ancien de Danone : « Notre stratégie de conquête représente également un défi humain : il faut former toujours plus d’équipes à un niveau de service irréprochable, tout en préservant l’esprit convivial qui fait la signature des GO. ». Comment faire grossir le groupe rapidement sans dénaturer le légendaire « esprit Club Med » ? C’est tout l’enjeu des années à venir. La cotation du Club à la Bourse de Hongkong et non pas à Paris, projetée par Fosun dans les mois à venir, ne rassure pas ceux qui craignent un éloignement culturel… https://www.lepoint.fr/economie/le-club-med-a-un-nouveau-patron-et-il-veut-aller-vite-YY6VNTZ2VFG4VNCD5IP4DDLTJE/

Extrait de l'article des Échos : "Et le nouveau PDG a confié à Alvarez & Marsal un travail sur le futur plan stratégique, avec notamment des objectifs de croissance et de rentabilité à l’horizon 2028." Ceci explique sans doute cela...

J'ai des enfants, et j'ai toujours payé pour eux Jamais bénéficié d'une quelconque "gratuité", même en dessous de 2 ans à l'époque le Club faisait payer quelque chose et c'était pour moi juste, le principe de l'utilisateur payeur Il y avait un tarif pour les moins de 2 ans, pour les 2 à 4, puis 4 à 12... et plein pot à partir de 12 ans (oui même pas les -20% actuels) A ça on rajoutait baby/petit Club si on le voulait (Mini Club inclu dans le tarif à partir de 4 ans) Désolé mais un enfant, ça représente un coût, même si il mange peu, il mange (les petits pots et autres yaourts du corner ne sont pas gratuit), il occupe une partie de la chambre, qu'il faut nettoyer, des draps/serviettes à changer, voir sa chambre si communicante Un prix adapté aux enfants est plus juste, que de faire croire à la "gratuité"... Gratuité payée par l'ensemble des GM, car rien n'est gratuit Au final, ce n'était pas plus cher, la tarif était juste dispatcher différemment, et c'étaient les parents qui payaient pour leurs enfants, et pas l'ensemble des GM Après les gens se plaignent que les tarifs explosent quand le gamin devient payant... Pour moi cette pseudo gratuité c'est la double peine: j'ai payé pour mes gamins il y a 20 ans, et depuis qu'ils sont adultes, je paye pour ceux des autres... Désolé, mais ça me reste un peu en travers de la gorge... Surtout quand je vois les parents qui trouve ça normal avec zéro reconnaissance.

Cela fait déjà 2 ou 3 ans que notre conseillère favorite nous avait avertis que le "dynamic pricing" allait être appliqué. le système est simple: Le prix est calculé suivant l'offre et la demande; L'ajustement de ce prix se fait de manière régulière. HF ou pas, très demandé sur la période voulue = très cher, peu demandé = "bon marché" Viser le bon village au bon moment... pas évident !

Hello à tous, bon à moins que le site déconne, ce qui m'étonnerait....2027 sera sans nous... Les prix c'est n'importe quoi . Ok y a de la "qualité" et tout ce qu'on veut, mais plus de 5000 boules pour Marrakech en octobre 2027 plus d'un an avant (vacances scolaires) en chambre supérieur en plus (même pas à l'oasis). Pas le choix des dates avec notre fille qui rentrera au CP, on ne peut plus se permettre de partir hors vacances scolaires.... Idem pour début juillet, c'est juste du délire...A part Djerba (qu'on n'aime pas) et encore vu les prestations c'est abusé.... Je trouve que c'est à la hauteur des augmentations de l'essence, c'est augmentation perpétuelle chaque année.... Bref, ça signe très probablement la fin de nos aventures au Club